E-xecutive: Случались ли конфликты?

Е.Г.: Случались. Если русские люди на какие-то предложения обычно сразу говорят: «Это не будет работать», «Это плохо», «Мы не будем», то шведы никогда так не скажут. Они будут слушать, молчать, никогда не выскажут своего мнения, зато потом придут к тебе группой и устроят официальное собрание с «разбором полетов», дескать, почему их заставляют делать то, с чем они не согласны. Это случалось. Дело осложнялось тем, что я была одна, без семьи, которая осталась в Москве, без друзей, без родственников, в чужом городе, в чужой среде. Были трудные моменты, когда мне казалось, что сейчас сломаюсь. Но на следующий день я просыпалась и говорила себе: «Нет, так просто не сдамся».

E-xecutive: Как вы преодолевали сложные ситуации? Вам приходилось советоваться с руководством компании или вы решали все сами?

Е.Г.: Чаще всего я решала все сама. Порой даже приходилось «разделять и властвовать», потому что мои любимые методы управления командой не срабатывали. В этом шведском коллективе ответственность была размыта, а для меня команда – это коллектив, где каждый отвечает за определенный участок работы. И вынужденный метод управления, который мне пришлось применить, давал свои результаты.

E-xecutive: То есть добиться перелома вам удалось исключительно благодаря работе с людьми?

Е.Г.: Изменив один только стиль работы коллектива, нельзя добиться серьезных перемен. Маркетинговые ходы и определенные изменения в стратегии и тактике компании так же важны, как и команда. Но если у тебя есть маркетинговые ходы и нет команды, которая будет их внедрять, у тебя ничего не получится. Поэтому кроме стратегии реорганизации ответственности сотрудников у меня была и стратегия переориентации компании на другие ниши. Шведское отделение было маленьким, неуспешным, самым отстающим, занимало самые последние места во всех рейтингах. Небольшая компания может добиться успеха, став лучшей в определенной небольшой нише, и эта стратегия сработала.

E-xecutive: Руководство компании поставило вам положительную оценку за работу в Швеции?

Е.Г.: В данном случае не важно, какую оценку поставило мне руководство, – важно, что поставила я сама себе. Я поняла, что после Швеции мне море по колено, раз уж я прошла школу выживания в суровой и даже враждебной среде.

E-xecutive: Есть ли у вас авторитеты в бизнесе?

Е.Г.: Сложный вопрос. К сожалению, чаще всего чем дальше люди в бизнесе или во власти, тем меньше они мне импонируют. Поэтому назвать конкретные имена я бы не смогла. Для меня может быть авторитетом совершенно обычная женщина, растящая четверых детей и делающая это замечательно. Безоговорочных авторитетов в бизнесе у меня нет, я беру понемногу от каждого, черпаю идеи из книг.

E-xecutive: Что вы читаете на досуге?

Е.Г.: В последнее время много читаю Джона Фаулза, недавно перечитывала Ричарда Баха. Бизнес – это важно и интересно, но это далеко не все.

E-xecutive: Какие качества вы цените в подчиненных?

Е.Г.: Для меня в людях очень важен интеллект и возможность его развития, некий потенциал человека. Ценю динамизм, умение работать в команде и нацеленность на достижения, результаты. Я люблю людей с горящими глазами, которые хотят взять ту же вершину, что и я. Иначе мне неинтересно с ними работать.

E-xecutive: В преддверии Восьмого марта не могу не задать такой вопрос: как по-вашему, есть ли сегодня в бизнесе гендерная проблема, или о ней уже можно забыть? Различие между мужским и женским стилями руководства – не миф ли это? Может быть, есть только индивидуальный стиль у каждого руководителя, независимо от его пола?

Е.Г.: Думаю, различия все-таки остались и останутся. В первую очередь, мужчины менее эмоциональны, и это несомненный плюс, так как женщины часто тратят много рабочего времени на ненужные эмоции. Излишняя эмоциональность очень мешает бизнесу, и я всегда старалась, чтобы ко мне это не относилось.

В то же время мужчины часто хуже принимают решения, в чем-то они даже большие конформисты, чем женщины. Последние, как ни странно, меньше боятся принимать жесткие решения, они могут «резать» быстрее, но мягче. Например, увольняя человека, женщина сумеет поговорить с ним так, что уволенный уйдет с чувством, что с ним поступили справедливо. После разговора с мужчиной работник часто уходит в обидах, начинает судиться или мстить.

Поэтому мне кажется, что сейчас стал приветствоваться женский стиль управления. Во всяком случае, в нашей индустрии, по моим наблюдениям, работа лучше получается у женщин. Может быть, потому, что женщины более терпеливы – ведь, работая с людьми, надо постоянно выдерживать как позитивные, так и негативные излияния кандидатов. Не каждый мужчина может это выдержать. Так что есть либо «женские», либо «мужские» индустрии, где те или иные более успешны. К примеру, когда я работала в Unilever, я чувствовала, что женщине там сложно сделать карьеру. Тот бизнес – более мужской, и мужчин там было больше.

E-xecutive: Какие черты вы отмечаете в себе как руководителе?

Е.Г.: Многие мои коллеги говорят, что моему характеру больше присущи мужские черты. Есть позитивная эмоциональность, она помогает воодушевлять компанию. Вообще я воспитана свои эмоции сдерживать. Во всяком случае, я бы не сделала карьеру гендиректора в Kelly Services, если бы не умела отметать ряд эмоций, потому что в любой крупной корпорации эмоции мешают выстраивать отношения, влиять и добиваться нужных решений.