Мы попросили, чтобы Salo перечислило все свои критические эксплуатационные системы. Мы работали с командой ИТ-отдела Salo, медицинскими работниками, менеджерами по организации рабочих процессов, секретарями, поверенными, вспомогательным штатом и телефонными операторами. Мы также работали с компаниями, специализирующихся на отоплении/кондиционировании воздуха, чтобы гарантировать, что пространство останется в необходимом температурном комфорте, а также с электриками, чтобы розетки могли бы быть перемещены по желанию. Мы разработали подробный процедурный план и запутанную карту этажей, чтобы гарантировать, что рабочие процессы компании продолжат функционировать эффективно, но уже с учётом наших NEAT технологий и убранных стульев.

Гейб нанял активную женщину по имени Дезри Аренс, чья новая компания занималась консультированием по здоровому образу жизни. Дезри позволила нам разработать методы обучения, и Salo выделило нам пять минут рабочего времени сотрудника в день на тренинг. С командой Дезри на борту у нас появились терапевты на каждом этаже.

Местная архитектурная фирма хотела организовать физически активную работу в офисе как часть её собственной бизнес стратегии. Она разработала план изменения инфраструктуры офиса так, чтобы он способствовал движению, включая настольный теннис и другие игровые столы (Джон и Эми, заплатили за них). Стулья здесь стали уже лишь дизайнерскими акцентами, а не доминирующей обстановкой.

Две дюжины столов с беговой дорожкой были установлены в офисе, столько же убрали столов и стульев. Некоторые столы были удлинены, чтобы позволить смешанную работу стоя/сидя — стол с беговой дорожкой плюс стул. Мы заменили картины на стенах на те, что изображали людей активными и счастливыми.

Мы закончили внедрение технологии, и каждый сотрудник получил собственное устройство акселерометра, чип MEMS, которое мы назвали Gruve®. Он фиксировал каждое движение и состояние обездвиженности.

Мы разработали всесторонние, 12-недельные планы для каждого из сотрудников. Планы учитывли не только физическую активность и сидение, но также и стресс, сон, питание и то, что мы назвали туннелем мечты: где все должны были рассказать про свою мечту и составить план того как достигнуть её. Мы предложили пять видов методик для изменения поведения: контроль за стимулами, мониторинг, когнитивная перестройка, системы поощрения и поддержка окружающих.

Каждый понедельник я проводил семинар по сидению для всей компании — все сотрудники при этом стояли. В среду Salo организовывало образовательную деятельность. В пятницу была организована группа по питанию, которая включала обсуждение вместе с сотрудниками идей проведения активных выходных. Каждый сотрудник организации принимал участие.

Офисная лаборатория Гейб начала фунционировать. В офисе мы могли замерять, сколько имели люди лишнего веса, сколько калорий они сожгли при сидении за традиционными столами или во время прогулки. Мы измеряли сахар в крови, холестерин и закончили тщательные измерения чтобы доработать наши новые устройства Gruve. Затем мы пригласили знаменитую команду по экономике с целью проведения независимого анализа эффективности компании и затрат на здравоохранение.

Мы не ожидали, но, судя по всему сотрудники полюбили лабораторию. Я всё ещё помню одного человека, глаза которого оживали, когда мы показали ему, что его уровень сжигания калорий увеличился на 210 калорий/час, когда он шёл 2,5 километра в час во время встречи, совмещённой с прогулкой.

Лаборатория позволила нам непосредственно измерить, какие именно компоненты нашего офисного преобразования сработали для каждого сотрудника и с каким результатом.

Каждая часть плана была проверена многократно. Мы делали тестовые рабочие дни по выходным и имели до трёх планов действий при непредвиденных обстоятельствах для некоторых из наиболее хитрых компонентов нашей системы. Возможно это было лишнее, но это было лучше, чем разгребать последствия сбоев в работе.

У нас был комитет по надзору. Он включал сотрудников со всех уровней, которые советовали нам и помогали непрерывно улучшать программу. Это позволяло нам выявлять проблемы напрямую через сотрудников Salo (без Джона Эми в комнате). У нас также был и дежурный врач-терапевт, который проводил осмотры и принимал жалобы по состоянию здоровья. Комитет по этике Клиники Мейо одобрил каждую часть нашего плана, в частности как будут защищены данные и идентификаторы сотрудников.