ЧАСТЬ III

ВСЕ МЫ ТАК ГОВОРИМ, ИЛИ ДАЛЬНЕЙШИЕ РАССУЖДЕНИЯ

ГЛАВА 12

Достаточно хорошо

Хороший план сегодня лучше безупречного плана завтра.

Джордж Паттон[32]

Все дальнейшие рассуждения относятся к работе, а не к отдыху и не к сочетанию того и другого. Если вы владеете бизнесом, чтобы значительно сократить свою рабочую неделю и зарабатывать больше, вы должны трудиться упорно, но не много. Если вы наемный сотрудник, ваша цель — по максимуму использовать сорокачасовую рабочую неделю для производства большого объема продукта высочайшего качества, чтобы подняться по карьерной лестнице, зарабатывать деньги и принимать самостоятельные решения.

И время самое подходящее: если вы собираетесь работать, то работайте! Выйдите из Facebook/Twitter, перестаньте трепаться с коллегами и погрузитесь в работу. Погрузитесь в работу, выполните, а потом отпустите ее. Если вы любите помечтать, оставьте это на потом, когда вы сможете уделить этому все свое внимание. Сочетание работы и отдыха приводит к бессмысленности и того, и другого: работа превращается в долгие часы копания в «текучке», не приносящей удовлетворения, а отдых сопровождается чувством тревоги и беспокойства.

Почти идеальная производительность?

Годится!

Вот мое определение идеала в том виде, в каком оно дано в словаре терминов во введении: в мире системного мышления точность в 98% считается идеальной, поскольку для достижения оставшихся 2% требуется слишком большая отдача. Это закон убывающей эффективности в действии. Это уловка-22[33]: огромная энергия, необходимая для незначительного улучшения, несовершенна сама по себе, поскольку ее можно было вложить с гораздо большей пользой во что-то другое.

Вывод: стремление к созданию идеальных условий недальновидно и ведет к обратным результатам. Нижеприведенный пример из моего личного опыта демонстрирует, что это может обернуться катастрофической потерей времени и денег.

Когда мне было двадцать четыре и я изучал геодезию в техникуме, в начале семестра преподаватель рассказал нам один случай. Эта история произошла на заре 1970-х. Типичный геодезический отряд в то время состоял из руководителя, ответственного за проведение работ в полевых условиях, и еще трех участников. Главе поручался проект. Именно он (в то время почти всегда это был мужчина) должен был доставить отряд на место, обеспечить выполнение работ и сообщить владельцу компании данные, на основе которых можно составить план территории. Данные и план ответят на вопросы землевладельца о размерах собственности, границах и возможностях будущего строительства.

Проект представляет собой линейный, капсульный процесс, то есть систему. Он стартует с того момента, как владелец компании лаконично говорит главе отряда: «Вот работа. Считаю, вы справитесь. Будьте предельно точны и выполните все быстро в соответствии с полученными инструкциями. По возвращении предоставьте полевые данные, по которым чертежник сможет составить план собственности. Потом владелец собственности оплатит наши услуги».

Бен и Джон

Эта история рассказывает о геодезической компании и двух из шести ее отрядов. Главам и их отрядам поручили определить границы двух земельных участков. Землевладельцу необходимо было получить общее представление о границах участков и расположении их углов. Владелец компании поручает исследование первого участка одному отряду (во главе с Беном), а второго — другому (во главе с Джоном). Он дает Бену и Джону краткие, но подробные устные инструкции. Как и в любом подобном проекте, отряды должны быстро и точно измерить расстояния и углы участков. Степень точности определяется целями исследования. Естественно, для большей точности требуется больше времени, а значит, такая работа дороже. Изыскательские работы в геодезии — соотношение скорости и точности: специалисты размечают углы и передают сведения о расстояниях и градусах углов главе отряда, который ведет записи.

Время — крайне важный показатель в этой работе, поскольку геодезисты получают почасовую оплату, а клиент платит за услуги по фиксированной ставке. В данном конкретном случае оно имело еще большее значение, поскольку у владельца недвижимости были строго определенные сроки. Отряды должны были приступить к работе незамедлительно и закончить ее максимально быстро. Задача не из простых: оба участка — нестандартной формы, холмистые, засажены деревьями. Оба одинакового размера, несколько километров в периметре. После предварительного устного обсуждения с владельцем компании было принято решение, что главы отрядов сами определят необходимую степень точности измерений для каждого участка.

На следующий день обе команды независимо друг от друга собрали необходимые материалы и оборудование и отправились на объекты. Бен решил, что измерения нужно проводить с погрешностью до 0,3 см. При помощи теодолита (сложной треножной установки для измерения углов) и стальной замерной рулетки для расчета точных расстояний его отряд медленно и методично передвигается по участку, тщательно измеряя углы, точно определяя расстояния, проверяя и перепроверяя результаты. Бен тщательно ведет записи. Все сосредоточены, работа очень точна. На все про все у отряда ушло четыре дня, и обошлась работа владельцу геодезической компании в 800 долларов. Они сделали все идеально, записи абсолютно точны и последовательны. Бен еще раз все перепроверил, на это у него ушло еще полдня.

Джон решил, что его отряд будет работать с меньшей точностью на своем участке — 30 см. Значит, команда быстро выполнит свою задачу. Отряд Бена использовал менее сложное оборудование, вместо теодолита — компас. Не тратя времени на точные измерения углов и расстояний, команда полным ходом двигалась по участку. Они отметили приблизительные углы, быстро измерили градусы и расстояния. Джон быстро записывал результаты и перепроверял их по ходу работы. Свою работу они выполнили за два дня. Джон сразу же предоставил данные владельцу компании, предупредив, что измерения не точные. Измятые, заляпанные записи Джона свидетельствовали о спешке. Ему было не до красот. За двухдневную работу команды Джона боссу пришлось выложить 400 долларов. Владелец компании изучил записи и… уволил Бена!