Несколько лет назад социолог Брайан Уцци провел любопытное исследование. Он решил выяснить, почему некоторые бродвейские мюзиклы, созданные с 1945 по 1989 г., оказались очень успешными (например, «Вестсайдская история» или «Пока, пташка»), а другие провалились {50} . Чем первые отличаются от вторых? Объяснение, которое нашел Уцци, касается социальных сетей людей, участвовавших в создании мюзиклов. В неудачных постановках имела место одна из двух крайностей. Первая: все участники творческой группы и продюсеры хорошо знали друг друга по прошлым проектам. Между участниками этих шоу существовали по большей части сильные связи. Но продюсерам при этом не хватало новых творческих идей, которые рождаются благодаря многообразию опыта разных людей. Вторая крайность: у актеров, принимавших участие в неудачных постановках, вообще не было предыдущего опыта сотрудничества. Когда труппа состояла преимущественно из слабых связей, ей не хватало командного взаимодействия, коммуникаций и сплоченности. В социальных сетях участников успешных спектаклей был здоровый баланс: одни актеры уже раньше работали вместе, а другие нет. В таких труппах сложились и сильные, и слабые связи. Среди продюсеров уже существовал некий уровень доверия, но при этом в системе было достаточно «свежей крови» и новых идей. Уцци сделал вывод, что ключевым фактором успеха мюзикла служит оптимальное сочетание сплоченности и творческого потенциала (т. е. сильных и слабых связей) в социальных сетях участников постановки.

Та же динамика имеет место и вдали от бродвейских огней. Grameen Bank, основанный лауреатом Нобелевской премии Мухаммадом Юнусом, дает взаймы небольшие суммы группам людей, живущих в самых бедных деревнях сельских районов Бангладеш. В обычном банке они никогда не смогли бы получить кредит. Юнус выдвинул новаторскую идею о том, что, если дать ссуду группе, а не отдельному человеку, возникает групповое давление, побуждающее выплатить кредит, и риск для банка уменьшается. Но Grameen дает кредиты не каждой группе, которая к нему обращается. Кредитный аналитик банка оценивает группы и ищет среди них те, которые с наибольшей вероятностью вернут кредит. Один из лучших прогнозирующих факторов – структура социальной сети группы. Вот как описывают подход банка социологи Николас Кристакис и Джеймс Фаулер: «Банк Grameen поощряет в группе сильные связи, создающие доверие, а затем соединяет ее посредством более слабых связей с членами других групп, тем самым увеличивая способность участников находить творческие решения возникающих проблем» {51} . Сильные связи укрепляют доверие, потому что в таких случаях обычно совпадают стили коммуникации и системы убеждений. Слабые связи помогают искать творческие решения, привлекая новую информацию и ресурсы из других социальных кругов.

Рассматривайте свою сеть контактов точно так же: лучшая профессиональная сеть – одновременно и узкая / глубокая (сильные связи), и широкая / мелкая (слабые связи).

Если в ней есть только сильные связи, то это, конечно же, обеспечивает глубину, и такие близкие союзы – самый важный вид связей. В то же время они могут быть полезны для расширения сети – так, как этого не могут сделать слабые связи. Сильные связи, вероятно, помогут вам познакомиться с новыми людьми – с контактами второй и третьей степени. А слабые связи, оставаясь ценным источником новой информации, вряд ли помогут вам познакомиться с новыми людьми, если для этого нет действительно важных причин (т. е. если такое знакомство не принесет этим людям той или иной выгоды). Грановеттер здесь указал бы на проблему избыточности сильных связей: большинство наших близких друзей знают друг друга, и поэтому любой, с кем они могут нас познакомить, либо уже с нами знаком, либо не даст нам новой или интересной информации. Вот почему нужно использовать любую возможность создавать доверительные отношения с теми, кто работает в других сферах или принадлежит к другому социальному кругу. Цените разнообразие, хотя и не стоит искать его так, чтобы эти действия казались слишком расчетливыми. Если вы начинаете общаться с кем-то, кто определенно от вас отличается, знайте, что такое знакомство действительно может дать вам что-то ценное, помочь получить новую информацию и увеличить творческий потенциал всей вашей сети в целом.

Вероятно, сейчас вы уже понимаете, что иметь больше всего связей и иметь самые лучшие связи – не одно и то же {52} . Ценность и сила социальной сети не определяются количеством контактов в нашей адресной книге. Важны наличие надежных союзов, сила и разнообразие отношений, свежесть информации, текущей через нашу сеть, широта слабых связей и то, легко ли нам знакомиться с людьми, представляющими собой контакты второй и третьей степени. При этом есть несколько факторов, позволяющих создать полноценную и полезную профессиональную сеть.

У каждого из нас – уникальный подход к сети контактов. Когда мы молоды и готовы к исследованиям и экспериментам, очень ценным может быть множество более слабых связей в самых разных сферах. Если же мы в середине пути, то, возможно, нам важнее укреплять уже существующие союзы и создавать тесные связи в определенных узких областях. Какими бы ни были наши приоритеты, нужно заботиться о сети, которую мы создаем. Наша профессиональная жизнь зависит от того, умеем ли мы оставаться открытыми, мудрыми и щедрыми по отношению к людям, о которых заботимся.

Отношения – это живые, дышащие существа. Если мы питаем их и заботимся о них, они растут. Если мы о них забываем, они умирают. Это касается любого типа отношений на любом уровне близости. Лучший способ укрепить отношения – с самого начала создать постоянный процесс «давать и брать». Сделайте что-то для другого человека. Помогите ему. Но как?

Вот хороший пример. Когда Джек Дорси стал одним из основателей Square – компании, занимающейся мобильными платежами, которая превращает любой смартфон в устройство для платежей кредитными картами, – его стартап очень заинтересовал инвесторов. Обычно они конкурируют за талантливых предпринимателей с хорошими идеями. Основатель компаний Digg и Milk Кевин Роуз увидел опытный образец устройства Square и сразу понял, что оно может быть очень полезным для предприятий малого бизнеса. Он спросил Джека, может ли еще кто-то из инвесторов присоединиться к стартапу на начальном этапе его финансирования. Джек сказал, что сейчас компания уже не нуждается в инвесторах. Так и было. Но Кевин все же хотел помочь. Он заметил, что на веб-сайте компании Square нет видеопрезентации того, как работает устройство. Поэтому он ее создал и показал Джеку, просто так. Тот был впечатлен и предложил Кевину присоединиться к первому этапу финансирования стартапа. Кевин нашел способ помочь. Он ничего не просил взамен – просто сделал видеопрезентацию и показал ее Джеку. Конечно, Джек это оценил и вернул услугу.

Помочь кому-то – значит просто признать, что вы можете помочь. Не стоит думать, что если вы менее влиятельны, менее богаты или менее опытны, чем другие, то вам нечего дать людям. Любой может предложить поддержку или конструктивную обратную связь. Безусловно, ваша помощь будет полезнее, если у вас есть навыки и опыт, необходимые вашим союзникам. Дружба – это хорошо, но лучше всего складываются отношения у профессионалов, которые могут помочь своим союзникам делом. Именно это отличает профессиональную сеть от социальной.

Выясните, какая помощь будет полезнее всего. Представьте себе, что обедаете с новым знакомым и говорите: «Я ищу работу в Нью-Йорке». Он кладет вилку, вытирает с лица остатки соуса, смотрит вам в глаза и произносит: «Я знаю прекрасную работу для вас». Вам это поможет? Едва ли. Вероятно, ваш новый знакомый и понятия не имеет, что такое для вас «прекрасная работа». Поэтому лучший его ответ был бы таким: «Расскажите мне о ваших навыках, интересах и опыте работы». Благих намерений мало. Чтобы наша помощь была полезна, нужно знать, каковы ценности и приоритеты другого человека. Тогда поддержка будет адекватной и конкретной. Что может заставить человека не спать до двух часов ночи? Каковы его таланты? Интересы? Но если, познакомившись с кем-то, мы тут же начнем спрашивать «Чем я могу вам помочь?» – это слишком рано. Сначала нужно лучше узнать нового знакомого.