Однако нам известно, что эти четыре функции несовместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. Нельзя требовать от человека слишком многого. Мы знаем, что такие руководители существуют только в учебниках.

Мы описали, что происходит, когда выполняется лишь одна из функций в отсутствие прочих. В результате получаются патологические крайности – Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.

И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров я обозначил кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paeI), или интегратор.

Таким образом, чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна усвоить и принять новую парадигму, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы – совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Вместо того чтобы разглагольствовать об уникуме, которой может делать все сразу, нужно передать производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию взаимодополняющей команде, поскольку нет человека, способного в одиночку охватить все.

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».

Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Все пальцы на ней разные. Указательный палец – самый гибкий и ловкий, безымянному до него далеко. Но вы можете представить себе руку с пятью указательными пальцами? Вряд ли она будет работать, как надо. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.

Какими бы умелыми и опытными мы ни были, нанимать себе подобных – не лучшая идея. Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать наши недостатки, – а они есть у всех! Нам требуется команда, члены которой представляют разные стили, а не копируют друг друга.

Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно нанять того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах и того, кто сведущ в бухгалтерии. Это различия в знаниях. Я же подразумеваю различия стиля и поведения. Нам нужно многообразие стилей, а не религий, национальностей, полов, рас и т. д. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая естественную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима. Но она не менее уязвима и в том случае, когда их мнения и суждения абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно {25} .

Проанализируйте историю любой процветающей организации, и вы увидите, что она добилась успеха благодаря команде людей, которые работали сообща, несмотря на различие стилей руководства, поведения и потребностей. Хотя успех организации принято ставить в заслугу одному человеку, почти всегда за ним стоит команда, которая обеспечивала эффективность его действий.

Так, например, многие считают, что история Ford Motor Company – это история личного успеха Генри Форда. Однако Питер Друкер утверждает, что с 1907 по начало 1920-х годов, – а именно в этот период Ford Motor Company добилась признания, – компанией руководила команда высшего менеджмента. Партнером Генри Форда был Джеймс Кузенс, который в одних сферах деятельности компании работал с Фордом на паритетных началах, а в других считался последней инстанцией. Форд единолично возглавил фирму лишь после того, как Кузенс в 1921 году покинул компанию. Неудивительно, что его уход нанес ущерб ее конкурентоспособности {26} .

[14]

Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе.

Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща, избегая непродуктивной ловушки, названной мной «управлением с помощью комитета»?

Не всякая команда менеджеров работоспособна и компетентна. Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей.

Какие качества необходимы каждому члену такой команды? Прежде всего, помимо умения блестяще выполнять не менее одной функции, он не должен иметь прочерков в (PAEI) – коде.

Поэтому комбинация

(P-) плюс

(– A-) плюс

(– E-) плюс

(– I)

не работает. Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.

Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (PAEI) – коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.

Такой руководитель сознает, что сам он по определению несовершенен. Он знает цену своим достоинствам и издержки своих недостатков и благодаря этому активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают.