(P), со своей стороны, убежден, что (I) безразличны нужды организации. Он считает (I) медлительным и безвольным, одним словом, «бабой». (Гендерная принадлежность здесь ни при чем. Женщина может быть (P), а мужчина – (I). Надо сказать, в США за последние двадцать лет произошел настоящий переворот в традиционных стереотипах, связанных с полом.)

В итоге между (P) и (I) часто возникает неприязнь и отсутствует взаимное уважение. Они нужны друг другу, но в процессе совместной работы между ними обязательно возникают трения, – их отношения напоминают брак, в котором партнеры любят друг друга за несхожесть, но порой чувствуют, что не в силах ее выносить.

Какого рода конфликты проистекают из столь разных подходов и неизбежны ли они?

Один из источников конфликта – непонимание, которое возникает из-за того, что мы думаем и воспринимаем реальность по-разному: консервативный (A) ищет возможности контролировать ситуацию, а (E) – пути осуществления преобразований. (P) требуется быстрая отдача, тогда как (E) нужно время, чтобы развить свои идеи, и его интересует результат в долгосрочной перспективе. (E) предпочитает говорить, а (I) – слушать. (Так или иначе, людей, которые умеют и говорить, и слушать, – то есть успешно общаться, очень немного.)

Помимо всего прочего, носители разных стилей сосредоточены на разных составляющих процесса принятия решений. И даже если они используют единый лексикон, нередко одни и те же слова для них имеют противоположный смысл.

Иными словами, четыре типа руководителей говорят на разных (PAEI) – языках! Естественно, это мешает им понимать друг друга.

Непонимание, как и конфликт, – не отклонение, а норма. Оно неизбежно в команде, состоящей из людей с разными стилями общения.

Возьмем, к примеру, слова «да», «нет» и «возможно». Для (E) «да» означает «возможно» или «гм, почему бы и нет?». Однако, говоря «нет», он выражается недвусмысленно. У (A) все наоборот. Если администратор говорит «нет», это предварительное «нет»; возможно, вы сумеете переубедить его со второй попытки. Его «нет» означает «возможно». Но говоря «да», он на самом деле имеет в виду «да». Для (P) «да» это «да», а «нет» это «нет». Для (I) и «да», и «нет» означают «возможно».

Классический пример подобного непонимания я наблюдал, работая с генеральным директором одной австралийской компании, одним из самых ярких (E), которых я когда-либо встречал. Я шел вместе с ним по коридору, слушая его разговор с одним из вице-президентов. «Почему бы нам не построить завод в Брисбене? О чем мы думаем?» – сказал он.

Вице-президент, (P) – тип, спросил: «Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?»

«Да, почему бы и нет?» – ответил генеральный директор.

Вице-президент, как и подобает (P), немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.

«Какого черта мы строим корпуса в Брисбене?» – спросил он.

«Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!» – ответил ошарашенный вице-президент.

«Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!»

Такова хроническая проблема общения с предпринимателями. Трудно понять, когда (E) размышляет, а когда принимает решения. Было ли его «да» настоящим «да» или означало «возможно». А может быть, на самом деле он имел в виду «почему бы и нет»?

Иногда (E) просто размышляет вслух, а его подчиненным кажется, что он принимает решение. Они берутся за дело, но задним числом обнаруживают, что приняли за призыв к действию размышления (E), который имеет обыкновение думать вслух.

В итоге такого недоразумения их вызывают на ковер. И каков результат? В следующий раз, когда (E) изрекает нечто, похожее на распоряжение, они делают вывод: «На самом деле это не приказ, он просто думает вслух» – и действуют так, словно ничего не произошло. Но (E) – босс вновь приходит в бешенство. Это была не идея, а решение. Он рассчитывал, что подчиненные немедленно примутся за дело, а у них и конь не валялся.

Такое существование в сумеречной зоне доставляет подчиненным (E) немало страданий. Им начинает казаться, что выиграть невозможно. Что бы они ни делали, все не так. И почему? Потому что «да» в устах предпринимателя никогда не означает «да».

Для кого «да» – это «да», а «нет» – «нет»? Этот человек – производитель. У него все просто и ясно. Говоря «да», он имеет в виду «да». Если он говорит «нет» – это значит «нет». Он недоумевает, почему окружающие, общаясь с ним, испытывают трудности, ведь все просто и ясно. Однако, истолковывая слова своих коллег буквально, он понимает их превратно и ошибается чаще, чем поступает правильно.