Zappos всегда отвечает за свои слова – и это еще один важный способ взращивать доверие и внутренних, и внешних партнеров. Тони рассказывает: «Как-то раз я отправил в блог пост о результатах первого года работы после того, как нас купила Amazon. В свое время, сразу, как только о сделке было публично объявлено, я написал подробное разъяснение – меморандум для сотрудников. Я попытался максимально точно изложить, что именно происходит и почему эти дни можно считать великими.

Через год в своем блоге я вернулся к этому меморандуму и наглядно сравнил обещанное и запланированное с тем, как все сложилось на самом деле. К примеру, мы хотели сохранить определенную независимость и поддерживать бренд Zappos. Скептики предупреждали, что слышали подобное тысячу раз и что это никогда никому не удавалось, так как покупающая компания всегда навязывает покупаемой свои правила. Возможно, это справедливо для большинства случаев, однако Zappos удалось до сих пор сохранить свою независимость, и все то, что я обещал годом раньше, оказалось правдой».

В отличие от многих других компаний, Zappos активно поощряет сотрудников использовать корпоративный аккаунт Twitter и отправлять твиты на любую интересную для них тему. В то время когда другие работодатели пристально следят за каждым публичным словом своих сотрудников, Zappos просит не забывать о здравом смысле – и все.

Большую известность Zappos обрела и благодаря своим программам, например, таким, как вручение 2 тысяч долларов каждому потенциальному сотруднику, который принял участие в тренинге компании, но затем решил не идти на эту работу. Zappos хочет, чтобы на нее работали по-настоящему преданные идее люди. Примерно 98 % потенциальных сотрудников, участвующих в тренинге, отказываются от предложенных денег и присоединяются к компании.

А вот еще одна странная, на первый взгляд, программа: Zappos предоставляет сотрудникам возможность вручать бонус в размере 50 долларов любому из своих коллег, который (по мнению вручающего) этого заслуживает. Каждый сотрудник имеет право вручить один бонус в месяц.

В результате усилий по выстраиванию и упрочению доверия большинство сотрудников надолго остаются в Zappos. Показатели текучки несколько различаются в зависимости от подразделения, но в целом они несравнимо ниже, чем у конкурентов компании.

Zappos постоянно работает над повышением доверия поставщиков и клиентов. Компания взаимодействует более чем с 1500 брендами и поддерживает хорошие отношения практически со всеми, обеспечивая каждому контрагенту особый подход. «Мы воспринимаем наши деловые связи не просто как бизнес. Доверие строится из всех аспектов всех взаимоотношений», – говорит Тони.

В компании убеждены, что необходима прозрачность как в отношениях с сотрудниками, так и в отношениях с поставщиками и клиентами. Ежеквартальные встречи команды Zappos транслируются в Интернете, чтобы их могли смотреть клиенты и поставщики. Они видят и слышат все, что видит и слышит каждый из сотрудников. Магазин и офисы сконструированы максимально открытым образом, чтобы клиенты и поставщики могли видеть все, что хотят.

«Традиционно между ретейлерами и оптовиками складываются отношения, основанные на противостоянии. Это связано с тем, что участники воспринимают свое сотрудничество как игру с нулевой суммой. Существует ограниченная сумма, которую необходимо поделить, и каждый цент, который получает ретейлер, означает, что его недополучает оптовик, и наоборот. Но мы относимся к своим поставщикам как к партнерам, наша цель – построить бизнес, приносящий пользу обеим сторонам в долгосрочной перспективе. Если вы доверяете друг другу, то можете создать бизнес-связи, представляющие собой нечто большее, чем сумма двух частей».

Доверие – образ мышления Zappos. Другие компании могут прикладывать усилия, чтобы завоевывать доверие, но в Zappos доверие строилось с самых первых дней. «И да, иногда нам случалось иметь дело с людьми, не заслуживающими доверия, но это происходило так редко, что не дало никому повода сомневаться в нашей общей политике», – говорит Тони.

Доверие – невероятная вещь, но я хотел бы поговорить о двух его проявлениях: о внутреннем доверии, которое вы как лидер выстраиваете в своей организации; и о внешнем доверии, которое вы выстраиваете в отношениях с клиентами, поставщиками или благотворителями (если вы управляете некоммерческой организацией).

С начала промышленной революции до наших дней между работниками и работодателями разверзлась огромная пропасть. Фредерик Тейлор (чью работу «Принципы научного управления» Фрэнсис Фукуяма в своей книге «Доверие» [20] называет «библией новой индустриальной эпохи») применял, так сказать, научный анализ для улучшения производительности на рабочем месте. Основу его теории составляло несколько положений: рабочие изначально ленивы и не любят свою работу. Управляющие должны разбить задачу на множество мельчайших заданий и осуществлять надзор и контроль за всем, чем занимаются их подчиненные. Рабочим нужно платить, исходя из их производительности за определенный период времени. Лучше всего рабочих мотивирует денежное стимулирование.

Бизнес, организованный в соответствии с принципами Тейлора, посылает четкий сигнал работникам: вам не доверят серьезной ответственности. Будьте уверены: ваш работодатель не станет делать для вас ничего, кроме как оплачивать отработанные вами часы.

Не все работодатели следовали этому подходу, и не все работники испытывали отчуждение и негуманное отношение со стороны компаний, на которые трудились. Но в целом можно считать, что слово «доверие» отсутствовало в ДНК бизнес-лидерства того периода. Генри Форд однажды сказал: «Почему я всегда нанимаю целого человека, когда все, что мне нужно от него, это пара рук?»