Ежегодно студенты группы, где я веду занятия по программе MBA, моделируют такую взаимную оценку работы руководителя и управляющего. Обе категории получают исходную информацию, описывающую их собственный взгляд на положение дел и ситуацию. Сценарий совершенно типичный. Руководитель узнаёт, что менеджер работает вполне успешно, но сталкивается с рядом серьезных проблем. Менеджер узнаёт, что работает вполне успешно, но практически ничего не знает о проблемах руководителя. Подобные различия перспектив вполне типичны: менеджер оценивает эффективность своей работы выше, чем ее оценивает руководитель. В конце такого моделирования взаимной оценки я прошу каждого студента спрогнозировать впечатления другой стороны и затем рассчитать точность прогноза. Результаты всегда одинаковы. Несмотря на продолжавшийся в течение получаса обмен мнениями, в котором не было накала страстей, приводящих к конфликтам (и то и другое в реальных условиях работы может нарушить коммуникации), к концу эксперимента мои студенты не достигли большей точности понимания подлинных впечатлений своих партнеров, особенно по конкретным показателям, таким, как вероятность повышения менеджера в должности в течение ближайших двух лет.

Думаю, неудачи моих студентов поучительны. Главными препятствиями к достижению понимания являются ложь и скрытность. Люди, с которыми вы сталкиваетесь, вводят в заблуждение, уклоняются от ответов или попросту отказываются раскрывать правду. Важно, однако, рассматривать масштабы этого препятствия в перспективе. Результаты анонимных опросов позволяют предположить, что средний человек лжет один-два раза в сутки. Конечно, это почти наверняка заниженный показатель, но даже он свидетельствует: люди говорят правду чаще, чем ложь. Согласно результатам опросов, подавляющая часть лжи исходит от небольшого числа хронических лжецов. В группе тысячи американцев, собранных методом случайного отбора, за сутки опроса, условия которого благоприятствовали точности ответов, 60 % не сделали умышленно ложных заявлений. Почти половина выявленных ложных заявлений была сделана всего лишь 5 % опрошенных. В книге «Почему лидеры лгут» политолог Джон Миршеймер рассказывает, что даже политики – не такие хронические лжецы, как мы полагаем. [291] Я не склоняю читателей к наивности – я, скорее, советую им сдерживать цинизм. Многие люди скажут вам правду или, по меньшей мере, что-то приближенное к правде, если вы зададите им прямой вопрос в условиях, позволяющих им давать честный ответ, который вы готовы услышать. [292]

Однако ответы на прямые вопросы не исключают изощренных способов обмана. Дурные новости часто «подслащивают» для того, чтобы избежать неприятного разговора или наказания. Итак, предоставление людям возможности сообщить вам свое видение ситуации требует создания условий, снижающих страх наказания. В этом деле можно взять урок у специалистов по ведению допросов, добывающих правду у людей, которые нимало не заинтересованы ее сообщать. Военный специалист по ведению допросов Мэтью Александер в книге «How to Break a Terrorist» («Как расколоть террориста») рассказывает о создании условий, которые позволили задержанным рассказать правду. Эта правда привела американских военных к Абу Мусабу аз-Заркауи, лидеру «Аль-Каиды» в Ираке. Вместо того чтобы оказывать на задержанных давление до тех пор, пока страх и боль не заставят их говорить, был применен новый и намного более эффективный подход. Специалисты, проводящие допросы, пытаются установить человеческие отношения с задержанными, обещая им снижение наказания в случае, если они расскажут правду, предлагая защиту их семей, создавая атмосферу относительного психологического комфорта. Судя по рассказу Александера, эта тактика ведения допросов вызвала огромные перемены в разведывательном сообществе. Ту же самую историю рассказывает Джордж Пиро, следователь ФБР, который мягко, с помощью уговоров, добыл ценную информацию у схваченного в 2003 году Саддама Хусейна. [293]

Надеюсь, в отношениях, складывающихся у вас дома и на работе, вам не приходится играть роль дознавателя, но и вам будут полезны многие уроки специалистов по ведению допросов. Например, недавно у нас с женой возникли проблемы с нашим пятилетним сыном. Всякий раз, делая что-то не так, как следует, он рефлекторно лгал. Обычно его ложь была смехотворной. Если его заставали за какой-то проказой, он просто говорил: «Это не я», отрицая то, что делал прямо у нас на глазах. Специалисты по ведению допросов знают, что главным препятствием к сообщению задержанными истины являются… сами дознаватели. Аналогично в случае с нашим сыном частью проблемы был я сам. Всякий раз, когда он проказничал, я злился. Он лгал, чтобы избежать неприятностей. Для того чтобы он перестал врать, надо было снизить барьеры, мешавшие ему говорить правду. В данном случае мне следовало обуздать самого себя и тем самым уменьшить его страх. Мы сделали это с помощью «пятиминутных перерывов на успокоение», которые устраивали сразу после того, как обнаруживали очередную проделку сына. Очень умный эксперимент, проведенный группой исследователей, показал, что люди проявляют большую готовность сознаваться в совершении безнравственных поступков спустя какое-то время после их совершения, когда начинают чуть меньше бояться наказания или порицания, чем сразу же после совершения такого поступка. [294] Зная это, я отправляю сына в его комнату и несколько минут остываю. Мы выработали семейную политику полного освобождения от наказаний в том случае, если провинившийся рассказывает правду. Такое сочетание отсрочки и освобождения от наказаний сотворило в нашей семье чудеса. Теперь сын намного чаще признаёт, что нашалил, почти независимо от последствий его шалостей. Его не наказывают, я не схожу с ума от гнева, а какое-то время спустя у нас появляется возможность конструктивно обсудить случившееся и то, как избежать его повторения.

При оценках эффективности деятельности на работе приходится сталкиваться с подобными проблемами. Если рядовые сотрудники опасаются кар, а руководитель не хочет слушать правды, никто не станет откровенно высказывать свои мысли, и все мероприятие теряет смысл. По этой причине люди оказываются неспособными сказать, кому в группе они нравятся, а кому – нет: никто честно не сообщает о своих подлинных чувствах. [295] Прося моих студентов дать отзыв на первоначальный вариант этой книги, я пытался бороться с этой проблемой. Я сказал: единственное, что я хочу услышать от них, – это советы об улучшении моей книги и критические отзывы. Это не означало, что я собирался исправить все недочеты, о которых мне сообщили студенты, но я принял все меры к тому, чтобы дать им возможность рассказать мне открыто и честно обо всех проблемах книги. Получение мнения другого человека требует от вас готовности выслушать это мнение и создания вами условий, позволяющих другим людям высказаться.

Вторая проблема узнавания чужих мнений заключается в том, что другие на самом деле порой не имеют своих мнений. Вспомните о пределах знания самих себя, о которых я говорил в главе 2. По-моему, в данном вопросе можно позаимствовать знания дознавателей другого рода, а именно профессиональных специалистов по опросам общественного мнения. Важные выборы, результаты которых некогда становились неожиданностями, больше никаких сюрпризов не приносят. Люди, проводящие опросы, не гадают, о чем думают граждане, – они задают прямые вопросы. Важно и то, что вопросы эти формулируются таким образом, чтобы избиратели могли дать ответы с разумной степенью точности. Для специалиста по проведению опросов общественного мнения в вопросе, почему вы голосуете за такого-то кандидата, смысла не больше, чем в вопросе врача о том, почему вы чувствуете себя больным. Специалисты по опросам общественного мнения вместо вопроса, почему люди думают так или иначе, задают вопрос о том, что люди думают о том и об этом. Кроме того, специалисты по опросам общественного мнения понимают, что люди могут высказаться о своих нынешних мыслях и чувствах точнее и полнее, чем о том, что они будут думать и чувствовать несколько месяцев спустя. Поэтому опрашивающие сосредоточивают свои вопросы на настоящем, а не на будущем. Обычно они спрашивают, за кого вы стали бы голосовать, если бы выборы состоялись сегодня, а не за кого вы станете голосовать на грядущих выборах. Понимание другого человека будет затруднено, если ваш прямой вопрос спекулятивен. Хорошие специалисты по опросам общественного мнения, как и хорошие дознаватели, предпочитают задавать вопросы, на которые люди могут ответить наиболее точно. Попытки понять позицию другого человека должны быть сосредоточены на вопросах «что?» в большей мере, чем на вопросах «почему?».

Еще одна проблема выяснения мнений других людей заключается в том, что их слова могут быть неточными и оставлять возможности для неверной интерпретации. Эгоцентричные склонности, рассмотренные в главе 5, заставляют вас думать, что вы сообщаете свои мысли, убеждения, мнения и инструкции яснее, чем делаете это на самом деле. Чтобы дать кому-либо возможность понять, что именно вы имеете в виду, вам надо не просто ясно излагать мысли, а делать это предельно ясно. При попытке понять мнение другого человека вам надо не только слушать – необходимо проверять, насколько верно вы поняли сказанное. Рассказывают, что американские индейцы прибегали в этих случаях к способу, который назывался «говорящей палкой». Племена собирались для обсуждения разногласий. Во время таких разговоров говорить разрешалось только тому, у кого в руках была «говорящая палка». По окончании речи одним старейшиной палку передавали другому. Он – внимание! – должен был начать свою речь с повторения того, что было сказано предыдущим оратором, к его вящему удовлетворению. И только когда первый оратор считал, что его поняли, наступал черед следующего. Достоинство этого способа – не в том, что он позволял говорить, а скорее, в том, что он заставлял внимательно слушать. Если вам приходится повторять то, что говорили другие, и ваш пересказ их удовлетворяет, значит, вы правильно поняли сказанное ранее.

Хотя метод «говорящей палки» широко советуют применять в общественных дискуссиях, я пока не замечаю, чтобы его регулярно применяли в семьях или организациях. Возможно, этот принцип слишком сложно осуществлять. Когда мы опробовали его у себя дома, выгоды оказались кратковременными, потому что «говорящая палка» из орудия превратилась в оружие. Мои дети захотели сделать «говорящей палкой» любой имеющийся в доме предмет. Однажды за обедом мы услышали: «Замолчите, все замолчите! У меня в руке говорящая ложка».