Самое сложное для молодой компании в технической индустрии – это выжить. Самое сложное для зрелой компании в технической индустрии – вовремя справиться с изменениями, чтобы не отставать от развивающихся технологий.

В 1980 году корпорация Intel производила микросхем на 855 млн долларов. Десять лет спустя она производила микропроцессоры почти на 4 млрд долларов. Разница между этими двумя периодами – десять лет – настолько большая, что Intel мог бы быть двумя разными компаниями. И это лишь часть всей картины, так как, несмотря на резкий рост, путь компании между двумя точками во времени был далеко не прямым и был наполнен большим количеством рискованных ситуаций.

Для основной части публики (и в официальной истории Intel) компания, казалось, совершенно не напрягалась. На самом деле в тот период компания могла прогореть несколько раз или сделать неверный шаг, который оставил бы ее увядать на каком-нибудь тугорослом глухом рынке, что происходило с большинством ее конкурентов. Тем не менее компания взлетела на рассвете 90-х годов с целью покорения индустрии электроники и техники.

Intel совершила этот подвиг вопреки всему – из-за традиции, основанной на превосходстве в области технологий, из-за преданности и гордости сотрудников, из-за политики, которая их вдохновляла, и, наконец, из-за храбрости и стойкости Эндрю С. Гроува. Путь не был простым, и Intel совершала огромные ошибки, но в конечном итоге победила.

С началом нового десятилетия, будто предвидя то, что надвигается, компания провела реорганизацию топ-менеджмента. Гордон Мур остался председателем, Энди Гроув стал генеральным директором, и теперь, впервые открывшись публике, Крейг Баррет был назначен президентом компании. Это и была команда, которая вела корпорацию во время самого важного и сложного периода роста.

В 1980 году компания Intel была намерена совершить невозможное: стать одновременно и ведущим поставщиком, и ведущим новатором в индустрии. В попытке достичь этой цели компания воспользовалась благоприятным периодом, чтобы начать серию активных действий. Только за тот год она основала дочернюю компанию в Гонконге и производственное предприятие в Пуэрто-Рико, хоть и остановила деятельность фабрики в Маунтин-Вью. Кроме того, компания внедрила новую систему обработки заказов, чтобы справляться с огромным спросом на продукцию.

В том году Intel также стал конкурировать с Motorola на автомобильном рынке. Начав совместно с корпорацией Ford Motor, Intel разработал и выпустил на рынок электронные системы управления двигателем 8061 и 8361. Это был огромный шаг в зарождающийся мир микроконтроллеров, процессоров, созданных не для компьютеров, а в качестве мозгов для аналоговых систем, предназначенных для автомобилей, термостатов и ракетных систем и комплексов.

Кроме того, в том же году Intel представил миру первый математический сопроцессор – вспомогательное устройство для микропроцессоров, созданное с целью расширения высокоскоростных вычислительных возможностей. И здесь компания объединила усилия с двумя гигантами того времени – Digital Equipment и Xerox – с целью разработки того, что вскоре стало основной сетевой технологией для персональных компьютеров (ПК) – локальной сети Ethernet.

Тем временем остальной мир начал осознавать важность компьютерных микросхем и их историческую взаимосвязь с компанией Intel. В апреле 1980 года Боб Нойс был избран в Национальную академию наук – честь, сравнимая с Национальной медалью науки, которой он был награжден пятью месяцами ранее президентом США Джимми Картером.

Наконец, чтобы «закрыть год красиво», корпорация Intel журналом Dun’s Review была названа лучшей в США компанией с точки зрения управления.

Настолько удачный год не выдастся для компании еще долгое время.

В индустрии разработки и создания полупроводников (и сопутствующих областей) существует уникальный для нее феномен. Его можно описать как серию промышленных пузырей, спровоцированных комбинацией непредсказуемых последствий развития новых технологий и безысходности покупателей, вызванной стремлением угнаться за темпом Закона Мура.

Это работает следующим образом. Последняя стадия перед Законом Мура создает целый комплекс возможностей для всех, начиная от инвесторов и предпринимателей и заканчивая крупными компаниями. Данная стадия является своего рода выключателем для всего цифрового мира. Такая перезагрузка, во-первых, позволяет участникам рынка модернизировать существующую продукцию в надежде превзойти конкурентов. Классическим примером служит компания IBM, которая вернулась на рынок с усовершенствованным ПК, оснащенным микропроцессором Intel 8088, что имело место в июле 1981 года и полностью перестроило бизнес с области создания ПК. Во-вторых, перезагрузка иногда заканчивается созданием совершенно нового продукта, что дает основу для образования отдельной, новой индустрии. Последнее случилось в 1972 году, когда Нолан Бушнелл установил первую аркадную игру типа «понг» в одном из пабов в городе Саннивейл… и создал корпорацию Атари (Atari Inc.) и современную игровую индустрию с прибылью 65 млрд долларов.

К 1960-м годам индустрия производства полупроводников была достаточно способна предвидеть спрос существующих областей производства на каждое поколение микросхем, что послужило причиной постройки новых заводов для увеличения масштабов производства. Чего она была неспособна сделать, так это предвидеть непредвиденное – огромный скачок в спросе со стороны совершенно нового рынка на микропроцессоры. Также она не могла рисковать огромными тратами, связанными с объявлением онлайн о новых объемах производства для новых технологий, которые могли не появиться вовремя.

Из-за того, что такие резкие повышения спроса практически всегда приходились на моменты уже высокого уровня производства – и даже способствовали появлению всплесков производства, – компании, производящие микросхемы, неизбежно сталкивались с недостаточной производительностью, неспособностью держать темп, заданный спросом.

В некоторых областях такие новости были бы хорошими, так как производители могли бы поднять цены и наслаждаться выгодой. Однако вся суть завоевания лидерства в индустрии микропроцессоров состоит в привлечении и удержании основных поставщиков на все время создания новых поколений продукции. Таким образом, компании получают гарантию, что они всегда будут иметь выгоду, необходимую для создания новых поколений технической продукции. Именно поэтому раздражение основных клиентов даже кратковременным повышением цен (во избежание недостаточной производительности) не является лучшей политикой.