Когда в октябре 2009 года в прокат вышел музыкальный фильм Майкла Джексона «Вот и все», у Джонатана возникла идея. Главный кампус Google в Майнтин-Вью был расположен недалеко от кинотеатра, поэтому в день премьеры Джонатан купил пачку билетов и пригласил команду разработчиков выбрать время сеанса и сходить на показ фильма. Сотни сотрудников приняли его приглашение. Они организовали походы в кино, чтобы посмотреть, как поп-король работал над тем, что должно было стать его мировым турне, пока его трагическая смерть не поставила на этих планах крест.

Некоторые друзья и коллеги раскритиковали Джонатана – стоило ли тратить столько денег и способствовать снижению производительности только ради того, чтобы группа гуглеров сходила в кино? В ответ они услышали громкое «да». В данном фильме рассказывается о том, как умный креативщик мирового уровня повел свою команду к великим свершениям, уделяя внимание каждой детали и всегда учитывая мнение публики. Но более хитрая цель просмотра фильма о Майкле Джексоне заключалась в том, чтобы начать диалог. На протяжении последующих месяцев члены команды Джонатана, начиная от топ-менеджеров и заканчивая младшими сотрудниками, только что окончившими колледж, останавливали его около кофе-машин или в кафе и благодарили за это кино. Джонатан обычно спрашивал, что именно им понравилось, и так между ними завязывался разговор.

Диалог по-прежнему является самой важной и ценной формой коммуникации, но из-за развития технологий и высокого темпа работы он становится также одной из самых редких форм коммуникации. Все мы связаны друг с другом 24 часа в сутки, 7 дней в неделю в любой точке мира. И это замечательно, но также таит в себе соблазн: как часто вы пишете электронные письма или сообщения в чат тем, кто сидит в нескольких метрах от вас? Ага, слишком часто. Мы тоже. У социологов есть название данному явлению (в частности, у антропологов и барменов): лень. Но, честно говоря, умные креативщики, довольные таким количеством технологий, сталкиваются с другим фактором, особенно если они работают в крупных компаниях или недавно попали в штат. Сколько бы топ-менеджеры и другие крупные «шишки» компании ни уверяли в том, что они готовы к общению, открытая дверь работает лишь тогда, когда люди в нее входят. И тем, кто не знаком с организацией, может быть сложно начать диалог. И как руководитель вы должны помочь им.

Некоторые из наших лучших руководителей прибегли в этом деле к нестандартным приемам. Урс Хёльцель, например, опубликовал «инструкцию по эксплуатации» самого себя. Любой сотрудник его команды (а их насчитывается несколько сотен) может прочитать его инструкцию, чтобы понять, как с ним лучше обращаться и как «починить» его, если он «сломался» [157] . Марисса Майер ввела для своих сотрудников регулярные приемные часы – это еще одна черта корпоративной культуры Google, характерная для университетской среды. Она отводила несколько часов в неделю на то, чтобы любой мог прийти и поговорить с ней – точно так же делают преподаватели в университетах. Сотрудники записывались на прием на доске, стоящей перед входом в ее кабинет (где, кстати говоря, работали и другие гуглеры, которые на время ее приемных часов уходили в другое место), и каждую среду на диванах в приемной сидели продакт-менеджеры, стремясь решить с ней те или иные вопросы.

Практически в любой компании есть «старейшины племени», обладающие уникальной компетенцией и знающие об организации все. Часть из них хорошо известны в компании, другие – нет, и одна из самых больших услуг, которую может оказать руководитель умным креативщикам-новичкам, – это познакомить их друг с другом. В компании Bell Labs таких знатоков часто называли «парнями, написавшими книгу», потому что они являлись авторами определенной книги или статьи по своей теме, и новые сотрудники часто отправлялись своими начальниками на их поиски [158] . Во многих компаниях (так же, как и в университетах) руководство рефлекторно препятствует общению сотрудников с «рок-звездами» компании. В конце концов, они ведь, скорее всего, будут тратить их время на глупые вопросы, верно? Да, такое случается, но обычно «рок-звезды» нетерпеливы по отношению к людям, которые отнимают их время, и это заканчивается не самым приятным образом. И неопытные умные креативщики, которые однажды допускают подобное, быстро учатся не повторять своих ошибок.

В повседневной жизни вам нужно повторить что-либо около 20 раз, прежде чем вы действительно усвоите это [159] . Повторите что-то несколько раз, и люди даже не обратят внимания, потому что они слишком заняты. Еще несколько раз – и они заметят какое-то смутное жужжание в ушах. К тому времени, как вы повторите одно и то же 15–20 раз, вас самих, возможно, начнет тошнить от собственных слов, но именно тогда люди начнут кое-что понимать. Поэтому если вы руководитель, вам обычно приходится слишком много заниматься так называемой избыточной коммуникацией. Эрик любит говорить: «Повторение не портит молитву» – вот аксиома, которую подтвердит любой священник, читающий «Аве Мария». И еще раз подтвердит. И еще. И еще.

Избыточная коммуникация может осуществляться правильно и неправильно. В Эпоху Интернета типичный метод избыточной коммуникации, особенно учитывая удобство, предоставляемое технологиями, – это делиться б'oльшим количеством вещей с б'oльшим количеством людей. Прочитали интересную статью? Отправьте ссылку по электронной почте тому, кого она может хоть немного заинтересовать. Ура! Вы только что осуществили избыточную коммуникацию! Но вы также потратили время других людей. Неверно осуществляемая чрезмерная коммуникация приводит к бездумному распространению бесполезной информации и к лавине чепухи, забивающей уже и без того переполненные почтовые ящики.

Вот несколько наших основных советов по правильной чрезмерной коммуникации:

1. Подкрепляет ли ваше сообщение ключевые темы, которые вам необходимо донести до каждого?

Чтобы ответить на данный вопрос, вам необходимо прежде всего понять, какие темы являются ключевыми. Когда мы говорим, что повторение не портит молитву, именно они и являются молитвами, которые мы имеем в виду. Это темы, которые, на ваш взгляд, должен понять каждый; они должны быть сакральными; их должно быть всего несколько, и всем им необходимо иметь отношение к вашей миссии, ценностям, стратегии и сфере деятельности. В компании Google, например, такие темы включают фокусирование на пользователях, масштабное мышление и отсутствие страха перед неудачами. Также все мы являемся технологическими оптимистами: мы верим, что технологии и Интернет обладают достаточной силой, способной изменить мир к лучшему.