Вик Гундотра был обеспокоен этой ситуацией. Вик руководил мобильными системами и являлся тем самым парнем, кто помогал основным сервисам Google успешно функционировать на небольших экранах мобильных телефонов, предоставляя таким образом миллионам людей способ выйти в Интернет. Вик сразу увидел потенциал в смартфонах и помог создать команду, которая подтолкнула Google к тому, чтобы фраза «Сначала мобильные» стала одним из слоганов компании. Вик не имеет никакого отношения к ошибкам, допущенным нами в сфере социальных сетей, но он был сотрудником и акционером Google, и его тревожило то, что мы упускаем важный сдвиг в истории Интернета. Он решил как-то это исправить и попросил Брэдли Хоровица пообедать с ним.

Брэдли был ответственным за социальные сети, и, так как его обед с Виком перерос во встречу, а затем – в еще одну встречу, они начали разрабатывать план по «переделке» Google под социальные сети и созданию множества инноваций для потребителей. Социальные сети не входили в круг обязанностей Вика, и хотя мы вроде как являлись его начальниками (он отчитывался перед Урсом Хёльцелем, который отчитывался перед Эриком и присутствовал на служебных совещаниях Эрика), мы не давали ему указаний разрабатывать новую социальную платформу и даже не просили его предложить свои идеи по данному вопросу. Однако он понял, что у нас есть проблема, почувствовал, что может внести свой вклад в создание решения и предпочел действовать.

Вскоре о проекте Вика и Брэдли под кодовым названием «Emerald Sea» (пер. «Изумрудное море». – Прим. пер.) узнали во всей компании, и примерно около года спустя он был запущен как проект Google+, который стал одной из самых смелых ставок за всю историю компании. Google+ часто позиционируется в СМИ как конкурентный ответ Facebook, но это не совсем верно. Правильнее будет назвать Google+ ответом на дестабилизацию Веб 2.0 и возникновение социальных сетей. Это социальная структура, которая соединяет в одном месте различные платформы Google, начиная от AdWords и заканчивая YouTube. И она возникла лишь потому, что один человек увидел приближение важного сдвига, способного дестабилизировать наш бизнес, и решил что-то предпринять. Пусть даже это и не входило в его обязанности.

Вик начал свои поиски, связанные с социальными сетями, со следующих вопросов: «Если доминирующим применением Интернета станет социальная платформа, каким образом это отразится на Google? Устарел бы поиск из-за социальных сетей?» Порой самый эффективный способ способствовать изменениям и тому, чтобы инновации опередили «антитела» корпоративной энтропии, довольно прост: задать самый сложный вопрос. Важно понять, что вам делать с будущим, какие вещи, касающиеся бизнеса, вы замечаете, в то время как другие их не видят, либо видят, но предпочитают игнорировать. (Профессор Гарвардской школы бизнеса и бизнес-консультант Клейтон Кристенсен сказал: «Я удерживаю внимание на вопросах, которые мне нужно задать, поэтому в будущем я могу понять какие-то вещи» [224] .) В условиях, когда информация действительно вездесуща, когда охват и возможность связи глобальны, когда вычислительные ресурсы бесконечны и когда весь список того, что невозможно, не только становится возможным, но и осуществляется, что произойдет с вашим бизнесом? Технологический прогресс придерживается постоянной положительной динамики. Проследите за этим трендом до логического момента и задайте себе вопрос: «Что это значит для нас?»

Когда Эрик работал в Sun в начале 1990-х, данная компания создавала компьютерные рабочие станции, способные предложить самую лучшую цену на рынке. Это была технологическая компания, уверенная в том, что она всегда сможет поддерживать свое преимущество, заключающееся в соотношении цены и производительности. Однако в то же время компания Sun оказалась под угрозой усовершенствованных характеристик ПК от компании Wintel, созданных на базе процессоров Intel и операционной системы Microsoft Windows. В тот момент самый сложный вопрос для Sun звучал следующим образом: «Что случится с бизнесом Sun, когда соотношение «цена – производительность» компании Wintel в конечном итоге превзойдет то, что могут предложить они?» Что будет делать компания, когда преимущество, которому они обязаны значительной долей своих успехов, и рентабельность – просто исчезнут? Когда Эрик озвучил этот вопрос президенту компании Оуэну Брауну и CEO Скотту Макнили, они пришли к выводу, что Sun никогда бы не смогла снизить цены, чтобы конкурировать в индустрии ПК. Другими словами, они не знали хорошего ответа (так же, как и Эрик). Безусловно, проблема была налицо. Но еще большей проблемой стало то, что случилось позже. То есть – ничего. Никто не предпринял реальных шагов. В апреле 2000 года рыночная стоимость компании Sun составляла $141 миллиард. К 2006 году серверы на базе Windows завоевали рынок, в то время как стоимость акций Sun упала до однозначного числа. В итоге в 2009 году компания Sun была продана Oracle за $7,4 миллиарда.

В развивающихся компаниях всегда возникают сложные вопросы, и их часто даже не задают, потому что хороших ответов на них нет и это поставит людей в неловкое положение. Но именно в таких случаях и следует их задавать – для того чтобы ваша команда почувствовала себя неловко. Как понял Эрик по опыту с Sun, лучше, если подобный дискомфорт будет исходить от «стрельбы по своим», чем от конкурента, намеревающегося убить по-настоящему. Если хороших ответов на сложные вопросы нет, то у вас, по крайней мере, есть луч надежды. Такие сложные вопросы, не имеющие простых ответов, могут быть очень эффективными в смягчении последствий уклончивых от рисков и отбивающихся от изменений тенденций культуры крупных компаний. Это неминуемая виселица, которая, как заметил Сэмюэл Джонсон, может превосходно помочь сосредоточиться [225] .

Начните с вопроса о том, что будет соответствовать действительности через пять лет. Ларри Пейдж часто говорит, что CEO должен думать не только об основном бизнесе, но и о будущем; большинство компаний терпят неудачу, потому что им становится слишком удобно делать то, что они делали всегда, внося при этом лишь постепенные изменения. А подобный подход особенно фатален сегодня, когда изменения, вызванные технологиями, растут как на дрожжах. Так что вопрос, который следует задать, звучит не как «Что будет соответствовать действительности?», а «Что могло бы соответствовать действительности?». В первом случае вы стимулируете прогнозирование, что является совершенной глупостью в динамичном мире [226] . Во втором вы стимулируете воображение: какая вещь, являющаяся невообразимой в соответствии с традиционными представлениями, на самом деле – вообразима?

Как заметил Винод Хосла, в 1980 году было сложно представить себе, что микропроцессоры будут повсюду, не только в компьютерах, но и в автомобилях, зубных щетках и практически где угодно [227] . В 1990 году, когда сотовые телефоны были размером со швейную машинку и стоили целое состояние, казалось невообразимым, что они будут меньше, чем колода карт, и дешевле, чем ночной сеанс в кинотеатре. В 1995 году не укладывалось в голове, что более трех миллиардов людей станут пользователями Интернета и что число уникальных адресов превысит шестьдесят триллионов. Сегодня микропроцессоры, мобильные телефоны и Интернет повсеместны, но практически никто не предсказывал подобного, когда они находились на самых ранних стадиях. И тем не менее все мы продолжаем совершать эту же ошибку: когда Google объявила о беспилотных автомобилях, реакция общественности была очень скептичной. Машины, которые едут сами по себе, не могут появиться на самом деле, не так ли? А мы, в свою очередь, не можем себе представить, чтобы этого не случилось.