Поэтому воздержитесь от устоявшихся стереотипов, заведите «двигатель» своего воображения и спросите себя о том, что могло бы произойти в вашей индустрии через пять лет. Что могло бы измениться быстро, а что – совсем не изменится? После того как у вас появятся идеи касательно того, каким могло бы быть будущее, подумайте над более сложными вопросами.

Каким образом очень умный и хорошо финансируемый конкурент смог бы атаковать основной бизнес вашей компании? Каким образом можно было бы извлечь выгоду из цифровых платформ, чтобы использовать слабые места в своих интересах или выбрать самые прибыльные потребительские сегменты? Каким образом компания подрывает собственный бизнес? Является ли каннибализация [228] или потеря прибыли причиной для сведения на нет потенциальных инноваций? Существует ли возможность создать платформу, которая может предложить увеличение прибыльности и цены с ростом ее использования?

Регулярно ли пользуются руководители компании вашими продуктами? Любят ли они их? Подарили бы они их своему (ей) супругу(е)? (Такой вопрос вряд ли применим ко всем случаям, но тем не менее это мощный мысленный эксперимент.) Любят ли ваши продукты потребители? Или они удерживаются за счет других факторов, которые могут исчезнуть в будущем? А если бы они вообще не удерживались, что бы произошло? (Интересное следствие к законному вопросу: если бы вы заставили своих приверженцев продукта сделать так, чтобы потребители могли легко отказаться от вашего продукта в пользу конкурента, как бы они отреагировали? Смогли бы они сделать ваши продукты настолько великолепно, что потребители захотели бы остаться, даже если это не обязательно?)

Когда вы изучаете процесс производства новых основных продуктов и функций, какая их часть основана на уникальных технических инсайтах? Какое количество приверженцев продукта входит в состав команды руководителей высшего звена? Активно ли компания вознаграждает и продвигает по карьерной лестнице сотрудников, которые вносят наибольший вклад в создание продуктов высокого качества?

Является ли найм сотрудников главнейшим приоритетом первых лиц компании? Выделяют ли вообще топ-менеджеры время на подбор персонала? Многие ли из ваших сильнейших сотрудников видят себя в вашей компании через три года? Многие ли из них уйдут в другую компанию за зарплату на 10 % выше?

К каким решениям приводят процессы, обуславливающие их принятие в вашей компании, – к наилучшим или наиболее приемлемым?

Много ли у ваших сотрудников свободы? Есть среди них тот, кто является настоящим новатором? Обладает ли такой человек достаточной свободой для реализации своих идей, независимо от занимаемой им должности? На чем основаны новые идеи – на высоком качестве продукта или на выгоде?

Кто в компании справляется лучше – «маршрутизаторы» или те, кто накапливает информацию? Не препятствует ли «хранилище» свободному обмену информацией и сотрудниками?

Все это – сложные вопросы, и, скорее всего, четкого решения проблем, которые они осветят, не существует. Но, безусловно, никаких решений и не может появиться, если ничего подобного никогда не спрашивать. Владельцы традиционного бизнеса обычно не понимают, насколько быстро их можно дестабилизировать, но если они зададут себе эти вопросы, то получат шанс увидеть реальное положение дел. Это также является способом привлечь и вдохновить лучших умных креативщиков, которым нравится не только сам факт брошенного вызова, но и его искренность. «Слава богу, хоть кто-то здесь, наконец, задает сложные вопросы! – скажут они. – Теперь мы можем приступить к поиску ответов».

Но это напоминает и еще об одном непростом вопросе: «А в правильном ли месте вы находитесь, чтобы привлекать лучших умных креативщиков?» Одно из самых интересных последствий появления Интернета, мобильной индустрии и облачных технологий заключается в том, что центры коммерческой деятельности стали более мощными и влиятельными. Раньше мы считали, будто появление Интернета и других технологий коммуникации приведет к возникновению большего количества центров экономической деятельности и снизит значение существующих, но на самом деле верно обратное. В различных сферах действительно возникли небольшие кластеры деятельности, однако важность уже существующих кластеров только возросла. Когда речь идет об умных креативщиках, фактическое местоположение действительно играет для них как никогда важную роль.

Вот почему, например, несмотря на попытки всех стран мира воссоздать технологическую магию Кремниевой долины, многие из живущих в этих странах умных креативщиков уезжают из них в собственно Кремниевую долину. (Мы всегда поражались, как много языков можно услышать в наших корпоративных кафе.) Они понимают, что могут оказывать куда большее влияние из Калифорнии, нежели из своей родной страны, и желание объединиться с другими умными креативщиками, похожими на них самих, зачастую перевешивает стремление работать поближе к дому. То же самое касается и центров деятельности в области финансов (Нью-Йорк, Лондон, Гонконг, Франкфурт, Сингапур), моды (Нью-Йорк, Париж, Милан), развлечений (Лос-Анджелес, Мумбаи), добычи бриллиантов (Антверпен, Сурат), биотехнологий (Бостон, Базель), энергетики (Хьюстон, Дахран), судоходства (Сингапур, Шанхай), автомобилестроения (северная Германия) и во многих других. Любой компании, которая хочет создать новое предприятие, необходимо задать себе вопрос: «Попаду ли я к умным креативщикам?» или «Получится ли у меня сделать так, чтобы они приехали ко мне?»

Перед правительством также стоят непростые решения. Они могут оказывать поддержку традиционному бизнесу, затрачивая свою энергию на попытки сдержать движущие силы перемен. Это естественная линия поведения политиков, так как традиционные компании обычно обладают гораздо б'oльшим количеством финансов, нежели стартапы, только осваивающие рынок, и они являются настоящими знатоками в том, как использовать свои средства для того, чтобы склонить волю любого демократического правительства в свою пользу. (Новые игроки на рынке обычно не осознают масштабов правовых и нормативных инструментов, которые есть в арсенале традиционного бизнеса). Но, как и в бизнесе, у правительства есть альтернативный вариант: стимулировать развитие новых технологий и создавать среду, в которой могут процветать умные креативщики. Они могут выбрать уклон в сторону инновации.