Донести систему базовых ценностей до персонала, конкретизировать ее в терминах конкретных требований, действий, характеристик технологии и качества не всегда удается сразу. Так, «Чайная ложка» задумывалась ее основателями Б. Крупкиным и М. Августиным как русский fast food, ориентированный на культуру не столько блинов, сколько чая, в духе дореволюционных чайных. Основным продуктом выступал чай различных сортов, доминирующей была установка на современный, русский стиль, показывающий, что русские не стоят на месте. Еще до открытия сети таких чайных были сформулированы миссия, стратегия развития, стандарты и принципы качества. Это большая редкость для нашей страны, где, как правило, сначала создается компания, и лишь потом разрабатываются основы ее философии. Когда количество чайных в сети выросло до десяти, стало ясно, что базовые ценности, носителями которых являются создатели бизнеса, уже сложно донести до каждого сотрудника. Возникла необходимость в конкретизации этих ценностей в виде доступного каждому работнику кодекса корпоративной культуры. Главное, чего удалось добиться на сегодняшний день – постоянство качества при динамичном стиле. А это уже серьезная заявка на устойчивый и оригинальный бренд действительно нового отечественного fast food’а, придавшего новые импульсы развития традиционной русской культуре чаепития.

Управление организационной культурой путем трансляции ключевых, базовых ценностей, осуществляется с помощью следующих мер.

– Контроль состояния организационной культуры: беседы с сотрудниками, опросы их мнения, исследования при помощи внешних консультантов, анализ отношения к ошибкам, особенностей принятия решений в критических ситуациях и в повседневной работе, беседы с новичками для получения обратной связи от людей со свежим взглядом на компанию.

– Пропаганда ценностей во внутренних средствах информации: интранет, внутренние газеты и журналы, информационные стенды, специальные встречи и мероприятия, корпоративные праздники.

– Обучение персонала: целенаправленное формирование определенных знаний и навыков, необходимых для соответствия идеологии и философии компании. Это означает, что программы обучения и развития должны тщательно готовиться и наполняться примерами решений, которые соответствуют требованиям корпоративной этики, норм, правил. В данном случае важно, чтобы формировался «правильный» подход к решению проблем.

– Подбор кадров, соответствующих в данной культуре: это означает, что в компании должен быть сформирован «образ идеального работника». При подборе важно учитывать совпадение/ несовпадение ценностей компании и личных ценностей кандидата, его подход к принятию решений, типичное для него поведение. Это достигается только высоким профессионализмом при подборе персонала, причем не только специалистов отдела по работе с персоналом, но и линейных менеджеров и руководителей высшего звена. Команды формируются и выращиваются. Они не рождаются в одно мгновение. Избавление от тех, кто не вписывается в команду – не менее важно, и то, как компания ведет себя в этой ситуации – показатель уровня сформированности организационной культуры. Прежде всего, необходимо рассмотреть возможность включения сотрудника в другие виды деятельности в компании, и лишь затем принимать решение о его выходе из рядов сотрудников.

– Широкое использование символики компании, традиций, ритуалов.

Компания живет и развивается, поэтому организационная культура тоже подлежит своевременной трансформации. Используя эти способы трансляции основных ценностей и анализируя обратную связь на всех уровнях, можно своевременно распознать момент несоответствия, например, когда стратегия организации уже изменилась, а культура осталась прежней. Это означает, что изменение стратегии произошло без должной подготовки или что культура компании недостаточно пластична, не готова к изменениям… В любом случае, усилия по своевременной трансформации культуры и приведению ее в соответствие с философией и стратегией компании предпринимать необходимо. Однако не всегда эти попытки оказываются удачными. К неудачным действиям в этом направлении относят:

– подмену реальных процессов изменения осуществлением поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, а меняются лишь лозунги;

– попытки изменить всю культуру сразу;

– преобладание спорадических разнонаправленных краткосрочных шагов без учета долгосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату.

Причина подобных лже-преобразований кроется в несоответствии стилей и методов управления философии компании, расхождении между декларируемыми и реальными ценностями, которые реализуются в поведении сотрудников. Это несоответствие проявляется на любом уровне, но особенно сильный ущерб наносит на уровне менеджмента (когда результат принятых решений сказывается на большом числе сотрудников), и на уровне взаимодействия с клиентами (в этом случае наносится непоправимый ущерб репутации и имиджу компании).

Для того чтобы избежать подобного несоответствия желаемого и действительного, необходима продуманная концепция управления. Исходя из нашей схемы организационной культуры (глава «Бренд как интегратор бизнеса»), это значит, что каждый менеджер компании должен знать ответы на вопросы:

– Кто мы? Что мы делаем? Каким образом? – это означает необходимость знать и понимать философию компании.

– Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как мы этого достигаем? – это означает необходимость понимать кадровую политику и формировать свою команду в соответствии с ней.

– На что мы ориентированы при ведении бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила? – зная ответы на эти вопросы, профессиональный руководитель вряд ли примет случайное решение.

– Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный период? Каковы способы достижения этих целей? – ответы на эти вопросы позволят спланировать реализацию стратегии, и используя для этого адекватные средства.

Управление – это информационный процесс. В наше время все, что связано с информацией, – наиболее ценно. Поэтому инновации в этой области действительно необходимы, даже если кажется, что все уже придумано до нас.