В первом случае лучше принять хорошего профессионального исполнителя, но тогда собственнику придется самому направлять и контролировать свой бизнес, не требуя от такого руководителя инициатив по его развитию.

Во втором случае нужно привлечь менеджера-предпринимателя с лидерскими качествами.

Но тогда в чем должны быть сходство и различие в системе вознаграждения этих руководителей? Общее – это наполнение их компенсационного пакета, который состоит из базовой части, годового бонуса за достижение целей и пакета льгот, но сумма вознаграждения и процент его составляющих будут разными.

Скорее всего, во втором случае итоговая сумма вознаграждения топ-менеджера должна быть выше, но и поставленные перед ним цели тоже более сложны, связаны с развитием, ростом, прорывом, а порой и риском. Если в первом случае базовая часть вознаграждения топ-менеджера может превосходить переменную, то во втором желательно наличие большого годового бонуса за выполнение поставленных целей.

Например, в результате исследований, проведенных консалтинговой компанией Hewitt Assocciates (www.hewitt.com), в западных компаниях существует следующее процентное соотношение (если речь идет о вознаграждении топ-менеджеров – профессиональных исполнителей): 31 % – базовая часть, 19 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 50 % – за достижение долгосрочных целей (опционы, акции). Причем вознаграждение за выполнение долгосрочных целей выплачивалось в следующей пропорции: 77 % – опционами и 14 % – в денежном выражении.

Вознаграждение топ-менеджеров, отличающихся лидерскими качествами, распределялось так: 27 % – базовая часть, 18 % – годовой бонус за достижение краткосрочных целей и 55 % – за достижение долгосрочных целей. Кроме того, в этом случае был бы желателен больший охват сотрудников, чье вознаграждение связано с выполнением целей, так как у топ-менеджеров появляется инструмент воздействия на подчиненных и стимулирования их на достижение целей.

В первом случае мы устанавливаем для топ-менеджеров предельное значение вознаграждения, т. е. при достижении целей на 120 % и выше существует порог в годовом бонусе. Иначе говоря, даже если показатель эффективности их деятельности превысит предельное значение, сумма бонуса все равно будет равна своей предельной величине.

Во втором случае мы ставим перед топ-менеджером более вызывающие цели, плановое значение которых выше и, соответственно, устанавливаем более высокий порог для годового бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего получает только 80–90 % от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при 100 %-ном достижении целей).

Что еще важно? По-моему мнению, очень существенно, чтобы ценности наемного директора были тождественны ценностям собственников, а ценности топ-менеджеров не противоречили ценностям генерального директора. Хорошо бы внести в этот вопрос ясность еще на стадии приема или хотя бы во время испытательного срока, иначе через некоторое время это все выльется в разногласия, а затем и в конфликт между собственниками и генеральным директором, генеральным директором и топ-менеджерами, и с кем-то из них все равно придется расстаться.

Один из вариантов: определить основные потребности руководителя и в соответствии с ними предложить ему пакет льгот. Однако обычно такая рекомендация срабатывает только на первом этапе нахождения топ-менеджера в компании, поскольку его привлекает новое поле деятельности, интересуют поставленные перед ним цели, радуют возможности роста компании, а также самореализации и развития.

Но через три-четыре года нахождения на топ-позиции, когда все его основные потребности (размер вознаграждения, статус, самореализация) уже удовлетворены, может упасть и вовлеченность топ-менеджера в бизнес.

Наступает описанный в западной бизнес-литературе «эффект замещения»: собственник пытается увеличить бонус «топу», но его почему-то это прибавка не мотивирует.

У владельца компании часто возникает вопрос: что делать? Он начинает подумывать, как лучше расстаться с таким руководителем и где найти ему адекватную замену. Хорошо, если он действительно заменим. Но в некоторых случаях наемный менеджер владеет большим количеством информации или выстраивает основанную на личных связях систему заказов и договоров, и отпустить его становится делом нелегким.

Очень важно с самого начала продумать такую ситуацию и снизить зависимость бизнеса от конкретного человека, пусть даже топ-менеджера, например, с помощью прописанных бизнес-процессов, ИТ-технологий, планируемого управленческого резерва, системы и банка знаний.

Каковы же пути выхода из этой ситуации?

Найти для топ-менеджера новую для него, захватывающую цель, например создание нового бизнеса с вознаграждением хорошим опционом или долей собственности, а также предоставление возможности перехода в партнерские отношения с собственником.

Иначе говоря, для удержания профессиональных топ-менеджеров наряду с ранее упомянутыми составляющими компенсационного пакета нужен гибкий индивидуальный подход с учетом уровня их компетентности, заменяемости, а также личных, трансформирующихся со временем мотивов и целей.

Оценка сотрудников – периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждаются: выполнение целей/задач, KPI, т. е. результаты деятельности сотрудника, а также его компетенции; анализируется существующий у руководителя/сотрудника gap – разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения; присваивается новая категория или намечается повышение в должности (присваивается новый грейд); ставятся цели/задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, т. е. формируется Development Plan – план развития сотрудника.