Шрифт:
Заботьтесь о своих ценных сотрудниках и предоставляйте высшему руководству информацию для признания их заслуг по итогам месяца, квартала, на дне рождения компании, для размещения в корпоративной газете, на доске почета и т. д.
Возможность профессионального роста
Выстройте ясную и прозрачную систему профессионального роста, систему обучения.
Дайте возможность сотрудникам поучаствовать в проектах, которыми руководят сильные менеджеры. Используйте как мотивацию предоставление обучения в форме buddying [8] , shadowing [9] и коучинг [10] .
8
Buddying (от англ. buddy – друг, приятель), или баддинг – разновидность наставничества. Это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим для того, чтобы были достигнуты его результаты и цели. Отличие баддинга от наставничества состоит в том, что вас поддерживает ваш коллега или руководитель, но при этом вы общаетесь абсолютно на равных.
9
Shadowing – метод, при котором к руководителю на один-два дня прикрепляют сотрудника, который следует за ним тенью (shadow – тень).
10
Коучинг – раскрытие потенциала человека для достижения поставленных перед ним целей с помощью специалиста (коуча), владеющего инструментами коучинга.
Давайте сотрудникам более сложные задания, чтобы они могли реализовать свои знания и навыки.
Делегирование полномочий компетентным сотрудникам
Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей, давая им возможность самостоятельно принимать решение. Предоставляйте им право подписывать документы, которые раньше вы подписывали лично. Поручайте своим сотрудникам представлять вашу компанию на различных публичных мероприятиях.
К сожалению, руководителей, не умеющих правильно делегировать полномочия, часто качает из стороны в сторону, как маятник. Они начинают делегировать полномочия, но поскольку не знают, как это делать (частенько просто следуя своей интуиции), то не всегда поступают правильно, и в результате получают неудовлетворительно выполненную работу. Разуверившись в компетентности подчиненного, хотя на самом деле причина в другом – в неумении правильно делегировать полномочия, руководители забирают их обратно и выполняют работу (решают задачу) сами. Потом понимают, что при таком стиле руководства им придется трудиться по 24 часа в сутки, пытаются снова делегировать, но уже другие задачи и опять наступают на те же грабли.
Как же правильно делегировать полномочия?
Основные правила передачи полномочий
ЧТО необходимо сделать (убедитесь, что сотруднику понятно задание).
КОМУ это необходимо сделать (определитесь с кандидатурой, исходя из компетенций и загруженности сотрудников).
ПОЧЕМУ они должны это сделать (объясните им важность задания).
КАК они должны это сделать (в зависимости от компетентности сотрудника: если он работает недавно, то, конечно, лучше объяснить ему, как это сделать, а если человек достаточно компетентен, то лучше обсудить вместе с ним пути решения задачи).
КОГДА это необходимо сделать (четко оговорить сроки выполнения работы).
КАКИМ должен быть результат (важно обсудить критерии результативной работы).
Предоставление свободного графика работы, отгулов
В некоторых компаниях сотрудникам один день в неделю можно поработать дома.
В результате у них возникает чувство, что им доверяют, и тем самым создается положительный мотивационный эффект.
Интересная работа
Выясните, какая работа была бы интересна сотруднику, и при возможности поставьте перед ним соответствующую его запросам задачу.
Если вы как руководитель даете ответственному и исполнительному сотруднику монотонную, но неинтересную для него работу и он с ней справляется, это еще не значит, что так должно продолжаться. В таком случае у сотрудника возникают демотивация и незаинтересованность в хорошем выполнении следующей неинтересной работы (он ведь уже знает, что если вы будете удовлетворены, то и в дальнейшем будете ему ее поручать).
Как же быть? Например, в одной рекламно-издательской компании дизайнерам разрешили тратить 10–15 % рабочего времени на дополнительные проекты или разработку идей, которые интересуют их лично. В результате количество талантливых идей резко увеличилось…
Что еще важно для создания мотивационной среды в компании? Будьте лидером. Наличие руководителя-лидера, который, являясь примером для окружающих, все свои силы отдает тому, чтобы организация была успешной, мотивирует сотрудников на достижение.
Руководитель должен постоянно развиваться (поскольку знания быстро устаревают), расширять границы своих познаний и преодолевать психологические барьеры. Один из самых серьезных просчетов руководителей заключается в том, что часто они не осознают своих барьеров (как интеллектуальных, так и психологических), а порой даже не знают об их существовании (подчиненные обычно предпочитают молчать: «Говорить руководителю о его недостатках – себе дороже») и поэтому не могут от них избавиться. Барьеры, которые не может взять лидер, могут стать ограничением для всей организации. Поэтому имейте учителей, которые знают и умеют больше вас. У вас как у руководителя должны быть свои принципы и ценности.
Как лидер вы не имеете права сомневаться в принципах, которыми руководствуетесь при принятии решений. Нельзя менять их в зависимости от своего настроения. Лидер не может себе позволить быть хамелеоном, потому что тем самым он будет демотивировать своих подчиненных.
Демонстрируйте важность каждой позиции. Приглашайте руководителей отделов на совещания – это продемонстрирует важность работы, выполняемой возглавляемыми ими подразделениями для реализации стоящих перед компанией задач. По завершении успешного проекта не забудьте подчеркнуть, что четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты.