Проблема загоняется внутрь, а производительность таких сотрудников падает, что влияет на результативность отдела. Сотрудник понимает, что у него не остается никаких перспектив (профессионального или карьерного роста) в компании, и он ее покидает. Но с его уходом проблема вряд ли разрешается, поскольку она заключалась не в нем, а в руководителе, его некомпетентности и отсутствии умения выстроить отношения с подчиненными и мотивировать сотрудников.

Одна из моих знакомых генеральных директоров управляла компанией по принципу КРВЖУ (что расшифровывается как кричать, визжать и угрожать). При возникновении проблемы она могла вызвать сотрудника и без выяснения причин накричать на него. В результате терялось время (проблема не решалась), руководитель был демотивирован, поскольку его не выслушали и обвинили в создании проблемы, хотя причины ее возникновения не всегда от него зависели. Правда, через некоторое время директор успокаивалась, понимая, что погорячилась, приглашала руководителя и приносила ему свои извинения, поскольку, конечно, нужно было решать проблему, а не создавать дополнительный конфликт…

Вряд ли такой директор в дальнейшем будет пользоваться авторитетом, и если она не изменит свой стиль управления, то обиженный специалист, возможно, потерпит некоторое время, а потом займется поиском новой работы…

Руководители, как правило, недооценивают способность своими действиями лишить мотивации исполнителей, считающихся слабыми. Однако им нужно отбросить свои «ментальные ловушки» – привычные для них утверждения и пересмотреть свое отношение к сотрудникам.

Рассмотрим популярное утверждение: «Относитесь к другим людям так, как вы относитесь к себе». Позволю себе не согласиться: относитесь к сотрудникам не так, как вы хотите, чтобы относились к вам, а так, как человек хотел бы, чтобы к нему относились.

Моей знакомой муж дарит на день рождения то, что ему нравится. «Он такой славный, пушистый (про игрушечного медведя), мне он так понравился, что я решил тебе его подарить». Она хотя и делает вид, что рада подарку, но на самом деле обижается на мужа («И как он не может понять простой вещи, что дарить нужно не то, что нравится тебе, а то, что нравится тому, кому даришь…»). И моя знакомая права.

К сожалению, такие люди переносят свой стиль поведения и на управление сотрудниками, т. е. действительно относятся к подчиненным и предъявляют такие же требования, как и к самому себе. Но если вы – трудоголик, ваша работа доставляет вам огромное удовольствие (а если вы собственник, то работаете на себя и собственную компанию) и вы жить без нее не можете, то это вовсе не означает, что и ваши подчиненные тоже должны с энтузиазмом работать по 12 часов в сутки.

Так как же правильно выстроить отношения с подчиненными?

Согласно теории самодетерминации (по результатам исследования E.L. Deci and R.M. Ryan “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation”, American Psychologist 55, 2000), люди лучше выполняют работу, когда они чувствуют себя самостоятельными и компетентными, когда их ценят за индивидуальность. Иначе говоря, важно создать в коллективе комфортную атмосферу и выстроить процесс взаимодействия с подчиненными в соответствии со следующими ключевыми принципами.

• Уважение: умение не унижать чувство собственного достоинства собеседника, больше внимания уделять фактам, владеть своими эмоциями (не переходить на крик, угрозы), не критиковать личность человека.

• Понимание, эмпатия: умение выслушать доводы сотрудника, встать на позицию своего оппонента и посмотреть на ситуацию его глазами.

• Вовлеченность: умение вовлечь сотрудника в принятие решений (например, если он приходит к вам с проблемой, то спрашивайте, какие варианты ее решения он предлагает).

• Поддержка: умение предоставить сотруднику поддержку, при этом не снимая с него ответственности.

Достаточно эффективны, на мой взгляд, три шага в управлении сотрудниками, которые предлагает Фердинанд Фурнье {17}.

Шаг 1-й. Предоставьте нейтральную обратную связь. Скажите сотруднику о том, что его работа выполнена неудовлетворительно, и попросите ее исправить. Проверяйте, происходят ли улучшения; поощряйте любой прогресс.

Шаг 2-й. Проанализируйте причины неудовлетворительного выполнения работы (выясните, понятна ли сотруднику задача, есть ли препятствия для ее решения, к каким последствиям это может привести и т. д.) Если качество выполнения работы не улучшилось, спросите сотрудника, почему оно по-прежнему неудовлетворительное, и проанализируйте причины. При наличии внешних проблем помогите их устранить.

Шаг 3-й. Проведите коучинг-беседу. Если неудовлетворительная работа зависит от сотрудника, используйте коучинг-беседу. В процессе ее проведения важно совместно найти варианты решения проблем, выбрать из них оптимальный и, если нужно, разработать алгоритм действий, определить сроки выполнения задания и точки мониторинга (контроля).

Проблема наших руководителей в том, что они или не знают, как проводить коучинг-беседы с сотрудниками, или просто не хотят этим заниматься, поскольку считают, что такие занятия сопряжены с дискомфортом, «напрягают» и требуют много времени.