Переговорите с людьми, прежде чем проводить изменения. Выясните, кто их не поддерживает и почему. Когда мы спрашиваем менеджеров {10}, почему люди сопротивляются нововведениям, они выдают список причин, в том числе такие, как инерция, нетерпимость, неуверенность, боязнь нового, потеря статуса и т. д.

Когда же мы ставим вопрос по-другому и спрашиваем, сопротивлялись ли когда-нибудь сами менеджеры проводимым изменениям, то они отвечают утвердительно и предлагают набор объяснений: новшество было плохо продумано, это недостижимо, неприоритетно и т. д.

Приведенный пример показывает несоответствие между тем, как люди объясняют свое собственное поведение, и тем, как они интерпретируют поступки других. Как правило, во втором случае они переоценивают субъективный фактор, т. е. преуменьшают роль внешних сил или ограничений и объясняют действия других людей их неправильным отношением или негативными чертами характера. Это явление известно как предубеждение действующего наблюдателя.

Однако к людям, сопротивляющимся изменениям, все же стоит прислушаться, поскольку, возможно, они могут привести веские и убедительные, имеющие разумный смысл аргументы, подтверждающие, что проведение планируемых изменений вряд ли даст ожидаемый результат, а выделенные на это средства будут растрачены впустую.

Уделите больше внимания сотрудникам, которые не приветствует изменения. Если вы с ними не переговорите, не обсудите ситуацию и не предоставите аргументы в пользу необходимости и правильности проводимых мероприятий, то, скорее всего, исходя из своих убеждений, они начнут если не активно сопротивляться изменениям, то уж точно их тормозить.

Выпустите нормативные документы, ознакомьте с ними сотрудников и обговорите возможные неприятные последствия для тех, кто не будет соблюдать новые стандарты.

Во-первых, если вы назначаете сотрудника, имеющего недостаточно высокий должностной ранг, ответственным за проведение изменений, то вряд ли они будут успешными. Пусть за их результат отвечает один из топ-менеджеров компании. Как мы уже упоминали, если вы не вовлечете их в процесс проведения изменений, это будет ошибкой. Например, если вы приглашаете консалтинговую компанию, которая разрабатывает для вашей организации систему мотивации и оплаты труда, а потом вы своим приказом ее внедряете, то вряд ли при таком развитии событий система вознаграждения будет эффективной.

Другая ошибка – недооценка убеждений и отсутствие мотивации исполнителей. Если они не уверены, что проводимые ими изменения дадут положительные результаты, и лично в них не заинтересованы (отсутствие внешней и внутренней мотивации), то вряд ли вы получите успешный проект. В данном случае сотрудники будут воспринимать это задание как дополнительную неоплачиваемую нагрузку и захотят при первой же возможности от нее избавиться.

Еще один недостаток – преждевременное завершение изменений при достижении первых успехов: часто бывает так, что как только компания получает небольшие положительные результаты, то на этом вся работа останавливается. Достаточно часто наблюдаемый мною пример – разработка ССП (системы сбалансированных показателей). Топ-менеджеры компании вместе с консультантом составляют стратегическую карту компании, формулируют единую четкую стратегию развития организации (попутно получают еще и командообразующий эффект для управленческой команды), а потом… откладывают решение этих вопросов, поскольку появились более важные текущие проблемы, которыми нужно срочно заниматься.

Еще две ошибки: недостаточное выделение ресурсов (временных, человеческих, финансовых), которое ведет к приостановке проекта, а также попытка провести изменения, не ущемив ничьих интересов. Афоризм о том, что «нельзя приготовить омлет, не разбив яйца», отражает суть проведения любых изменений. Стремление угодить всем сотрудникам невыполнимо. Сопротивление – это их естественная реакция на существенные перемены.

И наконец, последний недостаток заключается в том, что проведение изменений бывает растянуто во времени. Проект длится два-три года и потихоньку умирает…

Конечно, можно долго обсуждать и другие ошибки при проведении изменений, но все же хотелось бы больше внимания уделить не недостаткам (многие и так знают о них не понаслышке), а факторам успеха.

1. Понимание цели изменений. Мотивация на изменения

Важно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т. е. у коллектива должно быть понимание цели – «куда бежим?». Для того чтобы люди шли вперед, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

Руководство должно верить в необходимость изменений и предоставить в распоряжение осуществляющей их команды лучшие силы. Если топ-менеджер (а тем более генеральный директор) занимает нейтральную позицию типа «вы работайте, а там посмотрим, что получится», то часто такое настроение быстро распространяется на всех руководителей и к проекту создается соответствующее отношение: участие в нем топ-менеджеры воспринимают как помеху в своей текущей работе.

2. Руководство изменениями