После этого письма-объяснения последовало еще одно, более личное, откровенное и уместно критикующее мои замечания. Ноа объяснил, что дело не просто в том, что двое парней с ножами обчистили им карманы:

Читая письмо, я не мог отделаться от мысли: все это произошло, потому что я сам их туда послал. Ноа писал, что был невероятно возмущен, когда понял, что я отклоняю просьбу, которую он не подавал, и намекаю на нечестность там, где ее не было. Люди ожидают, что такая организация, как «Карандаши надежды», где все чем-то жертвуют ради общей цели, будет больше поддерживать персонал. Что касается Эппи, то она не в самой хорошей форме после происшествия, крайне возмущена моим стилем решения проблем и подумывает об уходе из организации.

Один из наших лидеров, мой близкий друг, ошеломлен моей реакцией, а одна из наших лучших сотрудниц думает о том, чтобы нас покинуть. Ноа и Эппи получили большую травму. До этого момента все было замечательно: мы строили школы, меняли мир. Самым неприятным событием была моя авария на мотоцикле. А теперь оказывается, что двое людей рисковали собой, работая над нашей миссией.

Я никогда не задумывался, что созданные мной «Карандаши надежды» могут поставить под угрозу чьи-то жизни, но внезапно увидел, что это вполне реально. Неспособность сразу разглядеть серьезные последствия моих решений заставила меня заметить свои недостатки как лидера. Мне пришлось признать, что мы уже не дети, которые катаются по миру и помогают людям. В нашей работе тоже есть самые настоящие риски.

Как CEO я отреагировал неправильно, проявив озабоченность о финансах и не уделив должного внимания благополучию сотрудников. Колоссальная ошибка заключалась в том, что, пытаясь защитить организацию, я пренебрег теми самыми людьми, которые были этой организацией. Я оттолкнул двух наших лучших сотрудников – они ждали сочувствия, а я озаботился покрытием расходов.

Руководить – это не только говорить людям, что им делать. Руководить – значит поступать правильно, даже если это не оговорено в должностной инструкции. Поэтому прежде всего я честно сказал, что раскаиваюсь в своем поступке. Мне пришлось признать это безоговорочно и полностью. Все люди ошибаются, но оправдания себе ищут только слабаки.

Я постарался уладить дело с Эппи и Ноа, но этим не ограничился. Произошедший инцидент ярко продемонстрировал, как плохо мы подготовлены к подобного рода происшествиям. Чтобы быть готовым к неожиданностям, мы немедленно составили план действий в чрезвычайных обстоятельствах и ввели его во всей организации. В дополнение к общей инструкции для всех сотрудников мы разработали правила и письменные указания специально для нашего международного персонала. Перед отправкой на места мы начали принимать определенные меры предосторожности (приобретение страховок, регистрация номеров в национальной телефонной компании, подписание документов по отказу от прав на транспортное средство и так далее). Мы составили свод методических рекомендаций для персонала на местах и форму отчета о происшествии, чтобы отслеживать такие ситуации, бороться с ними и уменьшать их вероятность в будущем. Было даже введено правило обязательного звонка по скайпу в течение двух суток после любого происшествия, чтобы решать вопрос лично, а не по электронной почте.

Мое решение было ужасным, но из той ситуации наша организация вышла, став только сильнее. «Карандаши надежды» за ночь повзрослели на несколько лет. Выявив недостатки, которых мы до этого не замечали, мы подтянулись во всех организационных вопросах, а коллектив сплотился, как никогда раньше. Ошибки заставляют остановиться, оценить ситуацию и попробовать еще раз. Конечно, мы их боимся, но они – неявное благо, которое вставляет зеркала размышлений в окна предвидения.

А сам я понял, что ошибки – необходимый шаг на пути к вершинам, более того – они часто даже ускоряют успех. Благодаря конкурсу British Airways я получил уверенность, что мы на правильном пути, но без несчастного случая за рубежом я бы не понял, что самые большие возможности развития попадаются не в центре успеха, а в том, как мы боремся с неудачами.

Теперь у нас был свой офис с музыкой и обучением за обедом, и мы начали уделять еще больше внимания корпоративной культуре. Путешествуя и посещая наши школы, я много думал, организацией какого типа мы должны стать. Я хотел, чтобы люди были в восторге от работы в «Карандашах надежды». Чтобы преуспеть в деле, которым никто из нас до этого не занимался, нам нужна была твердая уверенность. Но где найти источник вдохновения?

Я выделил пять ключевых элементов, которые должна излучать наша культура, чтобы притягивать и удерживать лучшие таланты: счастье, дружба, вознаграждение, совершенствование и радость. Чтобы подарить нашим сотрудникам эти ценности, мы ввели ежемесячную медитацию: 15 минут все сидят в тишине и сосредоточиваются на текущем моменте. Мы открыли «ежедневный музыкальный автомат»: каждый день кто-то выбирает песню, во время обеда мы все слушаем рассказ, почему выбрали именно ее, а потом включаем саму музыку. Это не только развлечение – это сплачивает команду. У нас не было возможности дать людям достойное финансовое вознаграждение, но зато мы могли подарить им страсть и чувство удовлетворенности.

Кроме музыки и медитации настоящую радость нам доставляла работа во имя дела, выходящего за пределы нашей личности. Мы убедились, что не одиноки, и люди, которые постоянно нам помогали, позволяли это ощутить все глубже, почувствовать сильную связь. Если посмотреть на социальные сети, можно отметить, что люди набирают верных подписчиков в Тwitter не просто потому, что заявляют о своих достижениях, а потому, что отвечают на твиты других и поддерживают разговор. Вовлекать людей и эффективнее, и намного приятнее. По мере роста организации мы в своей внутренней культуре все больше и больше подчеркивали заслуги сотрудников, работающих на местах.

Чтобы отдать должное людям, помогающим нам влиять на мир, я ввел правило писать от руки письма-благодарности. Каждый сотрудник в месяц должен был написать две благодарности: одну личную и одну профессиональную. Дважды в месяц в полдень мы прекращали всю работу, раздавали фирменные канцелярские принадлежности «Карандашей надежды» (раньше мы обходились без них, но теперь заказали – именно для этих целей), и у каждого было 15 минут, чтобы написать письмо, поставить адрес и запечатать конверт. Потом мы собирали письма, наклеивали марки и отправляли по почте.