Как раз это и случилось с Брендой. Очень скоро для нее стало очевидным, что ее новая работа гораздо труднее, чем она себе представляла. Компания формировала команды по типу матрицы и перекрестно-функциональных проектов и в то же время поднимала планку производственных показателей и уровня требуемого сотрудничества. Обстановка становилась напряженной.

Прежде Бренда работала в очень крупной компании, где ее хвалили за рассудительность и умение принимать решения, когда возникали сложные проблемы. Поэтому на новой должности вела себя так же, как всегда. Она начала делать много звонков и давать людям указания, иногда до конца не разобравшись в обстановке. Давать людям инструкции относительно того, как делать то-то и то-то, было для нее естественным. Некоторые из этих задач Бренда уже выполняла в прежней компании и поэтому применяла свой опыт и к данной ситуации. Казалось, что могло бы быть проще? Но вслед за тем стали рушиться стены – и все они упали на Бренду, на тех, кто находился непосредственно в ее подчинении, и на ее сотрудников.

Приходя в новые компании, мы приносим с собой не только наши стремления и опыт, но также и наши старые сценарии «кинофильмов». Мы накапливаем эти «фильмы» и опыт, чтобы использовать их в будущем. Каждый раз, добиваясь в чем-то успеха, мы вносим последовательность своих действий в наш «каталог» и сохраняем в памяти (лимбической части нашего мозга) вместе со всеми ответами на вопросы, полученными по ходу дела (накопленными в гомогенетической коре головного мозга). А когда приходит время, мы вытаскиваем свои «директивы и выученные уроки» и пускаем их в ход в новых ситуациях. Вот так работает наш мозг.

Какой простой была бы жизнь, если бы мы могли все делать так, как делали в прошлом! Мы можем доверять себе в этом, так как убедились, что это срабатывает. Но часто те методы, которые мы с успехом применяли в прошлом, совершенно не подходят к ситуации в настоящем, хотя она и кажется аналогичной.

Почему? Потому что наши прежние решения оказывают влияние и на нынешнюю ситуацию, так что она становится уже не такой, как тогда, когда эти решения принимались. Главное здесь не упустить человеческий фактор, опыт других людей и результаты процесса обучения, в который постоянно вовлечены окружающие вас коллеги. Ведь люди лучше всего учатся на деле, а не на указаниях, что и как нужно делать. Модель лидерства типа «или иди за мной, или за толпой» терпит неудачу на этапе вовлечения людей в процесс обучения и часто лишает их возможности использовать свой собственный опыт. Когда мы полагаемся на наши прежние знания и опыт, чтобы справиться с проблемами в настоящем, то часто попадаем в ловушку – все время пытаемся повторить то, что с успехом делали раньше, не учитывая, что теперь результаты будут хуже.

Бренда не замечала надвигающихся проблем – за три месяца ее сотрудники начали с недоверием относиться к ее стилю руководства и подвергать сомнению ее добрые намерения. Люди поняли, что она опирается только на собственный опыт, не прислушивается к мнению коллег, отчего у тех возникло чувство, что их считают глупыми. И вскоре команда Бренды повернула против нее. Доверие между Брендой и ее подчиненными ослабевало день ото дня, все глубже становилась пропасть отчуждения, и в конце концов их отношения приняли следующие формы:

Беспокойство Бренды из-за боязни неудачи.

Высокий уровень недоверия в команде, привнесенный поведением Бренды («власть над другими»); команда считала, что у нее есть свои цели, хотя фактически ее намерения были продиктованы принципами.

Неспособность подчиненных Бренды предложить свои идеи и опыт; их неуверенность и неумение быстро реагировать на сложные проблемы усилили беспокойство. Команда хотела приспособиться к руководству Бренды, но эта попытка не удалась.

Чувство, что Бренда считает себя правой, а членов команды – неправыми.

Преобладание «группового мышления»: группа считала, что Бренда неправа, а команда – права. Бренда была «чужаком», она пришла со стороны, и ее команда объединялась против нее.

Мысли и чувства Бренды в сложившейся ситуации можно выразить следующими словами: «Я никогда не поступала так прежде» и «Это так не похоже на меня!» Бренда не ощущала себя прежним человеком. Конечно, иногда она понимала, что разговаривает с людьми не на должном уровне, но химический процесс в ее мозге уже подключил нейронные сети, вызывающие недоверие и чувство, что ее предали, и Бренда не знала, что делать.

Когда химический процесс в нашем мозге изменяется от доверия к недоверию и мы все больше погружаемся в неприятное чувство, что нас предают, то часто и в работе проявляем себя как совсем другой человек. Когда нами овладевает страх, мы уже не те, что были прежде. Страх и конфликты с людьми не только изменяют нашу невральную химию, но и нашу личность и то, как нас воспринимают другие. За одну наносекунду наш образ советчика и друга, пользовавшегося доверием, может измениться и превратиться в человека, который вызывает отвращение и недоверие.