В течение следующих шести месяцев мы трудились в таких направлениях, как самопознание, оценка лидерства и выработка нового взгляда на прошлое, настоящее и будущее. На этих занятиях, а их было 360, мы говорили о создании структуры разговорного интеллекта, подробно разбирали ее «историю» и «их историю», а также начали оценивать динамику данного процесса и решать, что с этим делать.

Когда мы чувствуем, что не можем доверять кому-то, кто является важным для нашего успеха и успеха компании, то можем легко поддаться искушению закрыться в своем мире негативных и односторонних интерпретаций, что дает нам чувство, что с нами «все хорошо», а все «зло» исходит от окружающих. Чтобы почувствовать себя снова комфортно, мы сочиняем истории, не замечая, как они далеки от реального положения вещей. В таком состоянии «обороны» моя история и ваша почти никогда не смогут прийти к согласию. В моей истории виноваты всегда вы; в вашей истории – наоборот.

Когда я работала с Брендой, ключевой составляющей нашего обучающего процесса было следующее: помочь ей «выбраться из лабиринтов», созданных в ее голове, где она подвергалась атакам со стороны нейронных сетей страха – лабиринтов своих надуманных историй и той драмы, которая привела ее к тому, что она перестала доверять своей команде, и направить ее обратно в сторону реальности, где она смогла бы подключить в работу свою нейронную сеть доверия и научиться вести открытые и доверительные беседы с любым человеком.

На каждом занятии Бренда и я сосредоточивались на таких проблемах, как доверие и предательство, продвигаясь потихоньку вперед, шаг за шагом. После каждого занятия она должна была выполнять упражнения, чтобы практиковать новообретенные навыки относительно доверия. Но не только овладение этими навыками привело к изменению в отношениях Бренды и ее команды. Она научилась применять модель ДОВЕРИЕ, чтобы создать новый «фильм» и новую реальность со своей командой.

Я представила Бренде модель ДОВЕРИЕ. Мы использовали ее в качестве «дорожной карты», которая помогла (как руководителю) уверенно двигаться вперед. Здесь приводится план действий Бренды, которому она должна была следовать.

Модель ДОВЕРИЕ состоит из пяти шагов, их должен сделать лидер, чтобы восстановить доверие со своими подчиненными. Ниже приводятся несколько самых эффективных навыков, которым следует научиться, чтобы трансформировать «траекторию» руководителя, как это и было сделано для Бренды. Каждый шаг – это способ подать сигнал в наш мозг, побуждая его подняться на более высокие уровни доверия.

Первые наши занятия были посвящены тому, чтобы сделать угрозы прозрачными (то есть понятными) и свести до минимума их воздействие. Способность открыто говорить о наших разочарованиях и беспокойствах, не опасаясь «возмездия», является первым шагом в направлении построения и поддержания доверия.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Уверенность в том, что вам все ясно в данной ситуации, успокаивает наш примитивный мозг, который реагирует на страх и угрозу.

Когда мы научимся создавать условия для подавления страха, то сможем побудить людей говорить открыто об угрозах, стоящих на пути построения доверия. Поступая так, мы начинаем процесс воссоединения с другими, и тогда появляется доверие. Прозрачность касается также возможности поделиться нашими намерениями, чтобы люди не строили относительно этого свои (часто ошибочные) догадки.

ДЕЙСТВИЯ. Бренда выбрала несколько человек, с которыми у нее сложились отношения крайнего недоверия, и не спеша стала вести намеренно открытые, откровенные и участливые разговоры. Она начала с более легкого общения и практиковала метод открытой беседы, чтобы иметь здоровую обратную связь; выказывала уважение к людям и свою признательность за их участие. Ее подчиненные, которые прежде считали, что она не уважает их, стали более открытыми для создания доверительных отношений. Как вы уже знаете, недоверие и страх берут начало в примитивной части нашего мозга, в частности в миндалевидном теле. И Бренде, прежде чем перейти на следующий уровень, нужно было дать членам команды почувствовать, что ее поведение не несет для них никакой угрозы, что она не собирается никого увольнять, и показать им, что она готова поддерживать их и помогать добиться успеха.

Для Бренды сосредоточиться на построении теплых, доверительных взаимоотношений с сотрудниками и непосредственными подчиненными было нелегким делом. На наших последующих занятиях мы работали над стратегиями по перестройке этих отношений, которые характеризовались как недоверие.

Значение доверия с точки зрения работы мозга. Построение взаимоотношений активизирует систему мозг – сердце, которая реагирует на сигналы, поступающие от других: «друг ты или враг»? Могу ли я доверять этому человеку и верить, что мои интересы тоже будут соблюдены?