Когда мы устанавливаем связь с другими людьми, наш разум продирается сквозь довольно запутанную схему из пяти связанных между собой вопросов, причем таким быстрым темпом, что наше сознание не фиксирует это. И хотя эти вопросы и ответы, которые мы получаем, не воспринимаются на сознательном уровне, тем не менее они определяют способ, каким наша нейрохимия дает нам возможность устанавливать связь с другими людьми. Ответы, которые мы получаем, определяют, будем ли мы раскрываться и вступать в контакт.

Вопрос I. Защита. Если в процессе общения возникнет опасность, как мне защитить себя и нужно ли мне это?

Вопрос II. Контакт. Тот, с кем я говорю, любит меня или ненавидит? И могу ли я доверять этому человеку?

Вопрос III. Принадлежность. Могу ли я считать, что меня «приняли» в данной группе людей и соответствую ли ей?

Вопрос IV. Желание быть сильным. Что мне нужно, чтобы научиться быть преуспевающим человеком?

Вопрос V. Партнерство. Представляет ли общение в данном случае для меня какую-то ценность?

Если руководитель проявляет позитивные намерения, а подчиненный на подсознательном уровне получает положительные ответы в процессе разговора, который он ведет с лидером, этот работник чувствует себя более уверенным, идя на риск и выполняя порученное ему задание. На уровень уверенности этого сотрудника влияют происходящие изменения нейрохимического характера, которые могут быть напрямую связаны с увеличением количества нейротрансмиттеров, таких как серотонин и дофамин. В результате у обоих – подчиненного и его руководителя – повышается коэффициент разговорного интеллекта.

Получая публичную похвалу и поддержку, мы вызываем другой ряд нейрохимических реакций, которые каскадом позитивной химии проносятся через мозг. Работники, получающие высокую мотивацию, сравнивают чувство, которое они испытывают от хорошо выполняемой работы, с наркотическим состоянием (из-за дофамина и эндорфинов, высвобождаемых при таких взаимодействиях, это действительно очень схожее ощущение). Когда такое состояние позитивного подъема возникает как следствие честной и заслуженной (искренней) похвалы, подчиненные начинают понимать, что босс им доверяет и поддерживает их. И они будут с большей готовностью снова идти на риск, смелее высказываться (когда им есть что сказать) и вести себя более уверенно при заключении сделок.

Слишком часто руководители совершают одну и ту же ошибку: они снова и снова прибегают к старым тактическим приемам в надежде получить новые результаты. Я называю такое общение на уровне I синдромом «говори-убеждай-кричи».

За годы работы с лидерами и командами я поняла, что люди часто имеют хорошие намерения и думают, что способствуют эффективному общению, хотя на самом деле это не так. Например, руководитель, который понимает, что не способен дать своей команде ни новых целей, ни новых перспектив, зачастую много говорит в надежде, что большой объем информации может привести к каким-то позитивным изменениям. Если же этот подход не приносит желаемых результатов, тогда лидер может прибегнуть к другому способу: давить, продвигать, убеждать в правильности своих идей. А если не срабатывает и это, он склоняется к тому, чтобы кричать и таким образом добиться результатов. Но на деле его подчиненным нужно не это, не информация и убеждения – они хотят более глубокой связи с боссом. Именно это поможет им увидеть открывающиеся перспективы. Если этого нет, работники часто переходят к оборонительному поведению, отстраняясь от вовлеченности в процесс общения, вместо того чтобы в него включаться.

В качестве примера руководителя, который явно «подхватил» синдром «говори-убеждай-кричи», давайте посмотрим на Жака Нассера, который в 2000 году занял руководящий пост в компании «Ford». Его цель состояла в том, чтобы перестроить компанию и превратить ее из иерархической организации, имевшей структуру управления «сверху-вниз», в такую, которая связала бы сердца и души ее работников. И вначале он имел огромный успех. Он снимал для своих выступлений городские залы по всей стране и посещал множество разных встреч, где говорил о том, как он хочет, чтобы сотрудники на всех уровнях смело высказывали свое мнение и были активно вовлечены в процесс изменения этой организации. Но, увидев, что результаты от этого вовлечения в процесс общения с подчиненными проявляются недостаточно быстро, он испытал разочарование и начал вслух высказывать недовольство. Нассер попал в сети синдрома «говори-убеждай-кричи». Его мотивация трансформировалась в недовольство, и подчиненные заметили это. Вскоре вмешался совет директоров и попросил Нассера уйти с поста руководителя. Так успешное начинание закончилось полным разочарованием, когда Нассера охватил синдром «говори-убеждай-кричи» и он вовремя не распознал его пагубного влияния, чтобы предпринять какие-то действия по спасению ситуации. Он вернулся на уровни общения I и II, так и не сумев подняться на уровень III, на котором можно было бы удовлетворить потребности быстро изменяющегося рынка.

РИСУНОК 6.1. Синдром «говори-убеждай-кричи»

Когда мы видим истории лидеров, которые первоначально вдохновенно брались за какое-то дело, а потом терпели крах, оказавшись неспособными обеспечить движение организации вперед, то замечаем, что совершаем очень похожие ошибки.

А вот Боб Латц, один из наших клиентов (бывший вице-президент «General Motors»), хотел перестроить на новый лад компанию аккумуляторов «Exide Technologies» из просто географически удачно расположенного предприятия в организацию, не географически, а по-человечески максимально приближенную к потребителю. В течение двухгодичного периода я сотрудничала с Бобом, чтобы выработать тактику, которую мы, кстати, назвали «перезарядка для Exide», – глобальную трансформацию и реконструкцию компании, с целью сделать ее более новаторской и более нацеленной на потребителя.