Так почему же разговоры с моим давним клиентом, Энтони, проходили так неэффективно? Многие из нас росли с твердым убеждением, что общение – это когда два человека обмениваются друг с другом какой-нибудь информацией. Но сегодня мы уже знаем, что общение – явление многоплановое и многократно переходящее из одной фазы в другую. Это означает, что одни части мозга обрабатывают информацию быстрее, чем другие, а наши чувства возникают еще до того, как мы сможем обозначить их словами. То, что мы видим, то, что мы слышим, то, что имеем в виду, и то, что чувствуем, после того как что-то сказали, – все это может проясняться и выходить на первый план в свое время. Поэтому, как вы видите, общение – это не только обмен информацией, оно является частью более сложного разговорного «уравнения». Когда то, что мы говорим, то, что слышим, и то, что имеем в виду, не согласуется между собой, мы (в мыслях) предпочитаем отступить, а потом придумываем истории, помогающие нам примириться с этими противоречиями.

Я была сильно расстроена тем, что не могу вести открытый и доверительный разговор с Энтони. А это привело к тому, что в процессе нашей беседы я начала «снимать» в своей голове «фильмы» о нем. И обнаружила, что очень критически отношусь к поведению Энтони, к его манере разговаривать и его намерениям. Я поймала себя на том, что отодвигаю на задний план сочувствие, а на передний выдвигаю осуждение. Я представляла Энтони как какого-то высокомерного задиру и продолжала «накалять» свои чувства по отношению к нему до тех пор, пока он окончательно не упал в моих глазах – это был худший лидер, какого я когда-либо встречала в своей жизни. Временами мне казалось, что у Энтони нет никаких человеческих чувств и что он всеми силами старается доказать, что он прав, а я ошибаюсь. И чем с большим рвением я «фабриковала этот фильм» о нем, тем в меньшей мере была способна установить с ним связь и помочь ему, что должна была сделать как наставник.

Справедливости ради следует заметить, что перед Энтони стояла огромная проблема. Его взяли на работу в качестве президента одной издательской компании мирового масштаба в тот момент, когда там обсуждался вопрос относительно важного преобразования – перехода от традиционного метода печати к цифровому. Некоторые считали, что после того, как Энтони пройдет мои 6-месячные курсы по обучению руководителей высшего звена, он сможет стать весьма перспективным руководителем. Но мы оба действовали неправильно.

Я точно не уверена, что было причиной этого – мой страх потерпеть неудачу или упрямство Энтони и его низкий уровень понимания ситуации, или – что еще хуже – и то и другое, вместе взятое. Я была убеждена, что он не понимает, как важно установить контакт, и мысленно говорила себе, что ему вообще на это наплевать. Таким образом, с течением времени я разрушила наши отношения, приведя их в безнадежное состояние. Я оказалась неспособна осуществить то, что следовало бы сделать хорошему наставнику: всячески способствовать пробуждению у клиента стремления к изменению своего поведения. Вместо этого я продолжала крутить собственные надуманные «киносценарии» и тем самым лишь усугубляла невозможность установить контакт.

После того как в течение первых нескольких занятий я сделала ряд попыток завязать дружеские отношения с Энтони, я поняла, что и он тоже сочиняет и запускает в своей голове «кинофильм» о себе: кто он такой и что ему нужно делать, чтобы преуспеть, и почему я не права, а он прав. Помнится, как после одного из первых занятий у меня появилось чувство неуверенности и сомнения в моих наставнических способностях. Временами я даже чувствовала себя так, как будто мы с Энтони поменялись ролями: он правил упряжкой, а я вприпрыжку бежала рядом. Создавая подобные «кинофильмы», я действительно запуталась и не знала, являюсь ли наставником Энтони. Я не смогла установить связь по очень важной позиции – правильным взаимоотношениям – и эта упущенная мною возможность могла оказаться пагубной для его последующей жизни и, что весьма вероятно, могла изменить даже и мою жизнь.

Поразмыслив хорошенько над создавшейся ситуацией, я теперь понимаю, что страх неудачи заставлял меня все сильнее «давить» на Энтони. Мы оба попали в ловушку «несокрушимости своей правоты», причем ни один из нас не осознавал этого. А когда мы оказываемся в такой ловушке, то хотим выйти из нее победителями, мы боремся, чтобы победить, всеми силами стараясь заставить других принять нашу точку зрения.

В тот момент, когда мы стремимся любой ценой одержать победу, нами управляет примитивная часть мозга, которая называется миндалевидным телом. Эта часть мозга крепко связана с хорошо развитыми инстинктами «дерись-беги-замри» или стремлением умиротворять других – инстинктами, которые развились в мозге человека еще более миллиона лет назад. Когда мы чувствуем какую-либо угрозу, миндалевидное тело активизируется и немедленно посылает в мозг импульсы, гарантирующие наше выживание. Наш мозг «закрывается», и мы перестаем быть открытыми для внешнего воздействия. (Вы узнаете, как можно научиться «открываться» и стать более гибкими во второй части данной книги.)

На другой стороне этого спектра мозговой активности находится префронтальная кора головного мозга. Она является самой новой по времени возникновения и дает нам возможность выстраивать взаимоотношения, характерные для современного общества, выносить правильные, взвешенные суждения, мыслить стратегически, справляться с трудными разговорами, создавать и поддерживать доверительные отношения. Но стоит только миндалевидному телу «засечь» что-то, что представляется ему как угроза, все наши способности вести разговор сразу же подвергаются торможению и мы начинаем с невероятным упорством «цепляться» за свою точку зрения!

В тот раз я поймала себя на том, что говорю Энтони: «Вам нужно быть добрее к людям», как будто этот совет, высказанный спокойным тоном или, наоборот, с гневом в голосе, заставил бы его начать мыслить по-новому. Другими словами, я сама попалась в ту же ловушку, от которых должна была предостерегать других; мой мозг отреагировал на сложившуюся ситуацию именно в этом направлении, я уже попала в сети предубеждения и в тот момент не смогла восстановить наши отношения. Умение быстро наладить отношения – один из навыков, которому я так настойчиво учила других, – вышел из-под контроля как раз тогда, когда я больше всего нуждалась в нем. (Вы получите больше информации о том, как прервать неправильную модель общения, перенаправить внимание и перестроить разговор, в главе 8 «Гибкость при общении».)