«Быть добрым необязательно, – сказал Энтони, пытаясь убедить меня, что у него более здравый взгляд на реальность. – Моя задача состоит в том, чтобы выработать новую стратегию для улучшения работы компании, и мне нужно сосредоточить внимание на том, кто в моей команде может быть генератором этого процесса, а не выяснять, кто добрый, а кто – нет. Если бы мне нужно было нанимать в свой штат людей высшего звена, то этот подход, возможно, и подошел бы. Но мои подчиненные – люди старой школы. Они не знакомы с цифровыми технологиями и поэтому не нужны мне».

РИСУНОК 1.1. Примитивная и передовая части нашего мозга

И тут мной овладел так называемый синдром «говори-убеждай-кричи»: сначала просто утверждай, что ты прав, затем всеми способами попытайся внушить собеседнику, что ты прав, а потом наседай, наседай и наседай! Когда вы находитесь в этом состоянии, то ищете исключительно способы, как бы обрести власть над другими, и я не понимала, что иду по этой дорожке. Энтони не слушал меня. И, похоже, его это не беспокоило. Он считал, что прав только он один, а другие – нет.

В течение всех лет, когда Энтони работал с командой, он не проявлял интереса к тому, чтобы собирать людей за круглым столом, и я смотрела на него как на человека с «закрытым» разумом. Мой клиент был непоколебим в своем убеждении, что самой подходящей стратегией для успеха является жесткая «чистка» среди подчиненных ему людей. В то время как все мои добрые побуждения подсказывали мне, что ему нужно помочь использовать наилучший способ в деле понимания политики новой компании в течение первых ста дней его работы, я искала решение этой задачи вне усвоенных мною навыков.

Я старалась разными способами восстановить упущенное и начать общение с Энтони в направлении создания доверительных взаимоотношений с его командой, чтобы он выяснил, какими талантами обладают эти люди, прежде чем предпринимать какие-то радикальные действия. Но с моего языка срывались не те слова, к которым он мог бы прислушаться. Я говорила ему: «Вы должны понять, насколько важны ваши чувства по отношению к этим людям, и выразить их так, чтобы это позитивно повлияло на их работу». Я старалась быть красноречивой и даже прямолинейной, но ничего этим не добилась.

Я пробовала снова и снова: «Вы ведь даже никогда открыто не разговаривали с членами вашей команды и не выясняли, что они могут делать, а что – нет. Все дело в направлении ваших мыслей». Теперь я понимаю, что чем больше я «нажимала», тем меньше он слышал меня. Его разум был закрыт для того, чтобы взглянуть на ситуацию по-новому – он был настроен весьма эмоционально в отношении и меня, и своих перспектив в достижении успеха. «Именно сейчас ничто не является таким важным, как эта основная линия, – сказал Энтони. – Как раз для этого я и был нанят – чтобы навести порядок!»

Я не могла не видеть, что наш разговор ни к чему не приведет, поэтому отступила и замкнулась. Да, я не была хорошим наставником и уж никак нельзя было назвать меня наставником мудрым, поэтому и делала все то, чего меня учили не делать. Если бы тогда я была немного более гибкой и настроенной на достижение согласия, то знала бы, что нужно сделать, чтобы изменить направление разговора с моим клиентом, привести его к разумному осознанию того воздействия, которое он оказывает на свою команду и на меня. Вместо этого я в тот день стала жертвой очередного промаха. (Во второй части вы узнаете больше о построении навыков третьего глаза для установления связи между намерением и воздействием.)

Энтони и я так никогда и не выстроили доверительных отношений – фундамента для открытого, искреннего, дружеского общения. В результате я начала сомневаться в своих способностях и не доверять своим инстинктивным чувствам.

В тот момент мне следовало решить: могу ли я сделать шаг вперед – попробовать новый подход, чтобы установить доверие с моим клиентом и говорить правду? Могу ли я попросить его высказаться и задать важные вопросы? Могу ли я проявить смелость и спросить себя: подходим ли мы друг другу как наставник и ученик? Могу ли я спросить его: готов ли он посмотреть на себя с другой точки зрения?

Вместо этого я реагировала на его слова, управляемая страхом. Я чувствовала угрозу, находясь в плену у примитивной части моего мозга. Когда мы общаемся и понимаем, что между тем, что мы чувствуем в тот момент, о чем думаем и что имеем в виду, лежит пропасть, тогда то, что мы «слышим», изменяется так, чтобы лишний раз подкрепить наше недоверие.