Кто же стал новыми суперзвездами? Новая поросль работников, которые говорили на арабском, фарси и дари. Они были лучше знакомы с тем, как вести долгие беседы за чашкой чая, а не за бутылкой водки. Если раньше сотрудникам разведки лишь в редких случаях приходилось брать в руки оружие, то теперь стрельба стала одним из обязательных элементов подготовки (представьте себе, как я удивилась, когда на занятия по стрельбе из винтовки М4 вдруг пришла добродушная на вид тетушка, у которой, как оказалось, было уже трое внуков!). Офицеры сменили сшитые на заказ костюмы на бронежилеты, а в коридорах нередко можно было услышать, как сотрудники обсуждали между собой достоинства и недостатки тех или иных лекарств от малярии.

После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в кардинальных реформах, и это была непростая задача. Перераспределение сил и средств проводилось почти во всех сферах деятельности секретной службы: в организации подготовки, в методике вербовок, в логистическом процессе и техническом оснащении. Не имея времени предаваться ностальгии, управление вступило в период перемен, который продолжается до сих пор, хотя прошло уже более десяти лет.

Миру бизнеса реформы тоже не чужды. Некоторые из них, например завоевание нового сегмента рынка, носят стратегический характер, а некоторые просто диктуются текущей ситуацией, в том числе кризисными явлениями. Многочисленные консалтинговые фирмы, считающие себя специалистами по менеджменту, могут подтвердить, что любые реформы связаны с риском. Кто-нибудь еще помнит, чем закончилась попытка компании «Starbucks» совершить экспансию и сместить акцент с традиционных кофейных заведений на домашние кухни? Но, какими бы стимулами вы ни руководствовались, необходимо понимать, что, если уж начал действовать, обратной дороги нет.

Реформы в ЦРУ проходили, разумеется, не без скрипа, но в конечном счете ему удалось быстро, эффективно и грамотно перераспределить свои силы и ресурсы. Вот некоторые стратегии, которые управление использовало в этом процессе и которые могут быть с равным успехом применены в любой организации.

1. Поручайте людям задания, руководствуясь их знаниями и умениями, а не должностью. После 11 сентября ЦРУ срочно понадобились люди, владеющие определенными языками, имеющие хорошую военную подготовку и способные контактировать с весьма специфическими объектами. Таких специалистов было не так уж много, но им сразу же доверили очень серьезные дела. В кризисной ситуации нужные знания и умения значат больше, чем должность и опыт работы. Ведь когда у вас в компании вдруг обрушивается вся компьютерная сеть, начальники отходят в сторону и доверяют всю работу по восстановлению программистам, не так ли? Аналогичным образом нужно поступать и во всех остальных случаях, когда необходимо выводить фирму из затруднительных ситуаций. При угрозе забастовки такими специалистами могут оказаться работники кадровой службы, во время аудита — бухгалтеры, а в случае появления в прессе негативных материалов о компании — сотрудники отдела маркетинга. Хорошие руководители знают, когда необходимо взять на себя бремя лидерства, а когда отойти в сторонку и дать возможность экспертам проявить себя во всей красе.

2. Создавайте автономные рабочие группы, не подвластные бюрократии, и предоставляйте им свободу действий. Это чем-то напоминает группы быстрого реагирования, о которых я уже упоминала. Уберите с пути ключевых специалистов все ведомственные препоны, которые неизбежно возникают во времена перемен. Предоставьте им необходимые ресурсы и полномочия и дайте возможность работать.

3. Расставайтесь с прошлым без сантиментов. После событий 11 сентября ЦРУ нуждалось в том, чтобы все без исключения сотрудники сосредоточились на террористической угрозе. У управления было достаточно денег, но оно испытывало дефицит работников, обладавших нужными знаниями и умениями. Руководству пришлось приложить немало сил, чтобы убедить всех, что некоторые регионы мира, объекты, программы и иностранные языки утратили прежнее значение. Фонды были перераспределены, расходы на некоторые программы урезаны, но это не значит, что занимавшиеся ими люди остались без дела. Они были нужны для другой работы. Эти перемены коснулись как рядовых работников, так и руководителей. Тем, кто воспринял реформы без восторга, была предоставлена возможность сделать новую карьеру. Изменения, происходящие в мире бизнеса, особенно вызванные кризисом, могут реализовываться так же продуманно, решительно и всесторонне, как и в ЦРУ.

Перераспределение сил и средств в целях успешного преодоления кризиса оказывает синергетический эффект на ряд других антикризисных стратегий.

• Указания и распоряжения о предстоящих переменах при этом становятся яснее и понятнее.

• Перераспределение сил неизбежно влечет за собой необходимость предоставления людям дополнительных полномочий и ресурсов, чтобы они могли успешно работать в условиях новой реальности.

Сказать, что у сотрудников ЦРУ в Афганистане было много дел — это значит не сказать ничего. Их руководители в штабквартире в Лэнгли тоже не сидели сложа руки. Они должны были не только обеспечивать круглосуточную поддержку важных и опасных операций, но и отвечать на множество запросов из конгресса и администрации президента, участвовать во всевозможных брифингах, писать отчеты и анализы. Конечно, все это тоже было важной частью работы (в основном), но подобные нескончаемые мероприятия отнимали массу времени. Необходимо также учитывать, что поступавшие сверху запросы имели приоритетный рейтинг и сроки их исполнения варьировались от «немедленно» до «вчера».

В этой обстановке штабквартира проявляла настоящие чудеса, стараясь оградить своих рядовых сотрудников в Афганистане от царившей на родине суматохи. Все взаимные обвинения, перекладывание ответственности с одних плеч на другие и бесконечные требования о предоставлении информации остались дома, чтобы люди на передовой могли заниматься своими основными делами в обстановке максимально возможной безопасности. Единственным проявлением бюрократии, преодолевавшим эти заслоны, были регулярные визиты в Афганистан делегаций конгресса, совершавшиеся зачастую с большой помпой и требовавшие отвлечения больших сил на их обслуживание и охрану. Если бы не эти наезды, воспринимавшиеся нашими сотрудниками как неизбежная головная боль, можно было бы работать относительно спокойно.

Даже если обстановка в вашей компании далека от театра военных действий, у вас есть работники, сражающиеся на передовой. Это те люди, которые непосредственно соприкасаются с клиентами, поставщиками и широкой публикой. Их надо в первую очередь защитить от всех неурядиц, связанных с организационными кризисами. Снабдите их информацией, ресурсами и оградите от внутренних дрязг, чтобы они могли убедить клиентов в том, что ваша компания, как и прежде, может обеспечить их должное обслуживание. Предоставьте им полномочия и защиту для выполнения главной задачи компании.