Пауль Смит-Мейер, нанятый в годы правления Плаугманна, один из дизайнеров новой волны, который сейчас возглавляет LEGO New Business Group, рассказывает: «Мы все хотели быть отличными дизайнерами промышленных продуктов. Каждый мечтал стать новым Филиппом Старком». Французский дизайнер прославился своей элегантной и стильной мебелью и предметами домашнего обихода. «Компании нравилось, что мы умели красиво рисовать. Но никто и никогда не говорил нам, что прибыль принесут только те разработки, которые можно воплотить в виде конструктора».

Вторая оплошность фирмы заключалась в следующем: работа биллундских разработчиков Explore и их миланских коллег практически никак не координировалась, хотя они трудились над одним и тем же проектом. Равным образом руководители компании никогда не стремились согласовать усилия разработчиков из Zowie Intertainment, которую LEGO прибрела в 1998 году, с тем, чем занимались датские дизайнеры.

Одним из ключевых продуктов, которые Группа хотела создать вместе с Zowie, являлся KidPad – электронная игрушка, которая позволяла детям играть в компьютерную игру, перемещая физические детали перед камерой. Изначально фирма рассчитывала, что в течение первого года продажи нового устройства принесут ей полмиллиарда датских крон. Но в итоге она не продала ни одной игрушки, потому что KidPad так и не дошел до рынка. Та же участь постигла все остальные задумки Zowie. В 2001 году, спустя три года после покупки, LEGO закрыла студию и уволила б'oльшую часть персонала.

Третьей ошибкой Группы стал отказ учиться на прошлых ошибках и принять необходимые поправки для изменения стратегии и более толкового использования новых сотрудников. После того как осенью 2000 года в работе над проектом поставили точку, Чикколелла встретился со Смитом-Мейером для подведения итогов. «Он сказал, что у него есть только полчаса, – поделился воспоминаниями Смит-Мейер. – И когда мы закончили обсуждение, то больше не возвращались к обсуждению проекта. Он дал понять, что говорить больше не о чем, нужно двигаться дальше». Но не желая учиться на собственных неудачах, LEGO только повышала вероятность их повторения.

Плаугманн был конечно прав в том, что компания будет конкурентоспособной на мировом рынке, только если сформирует внутри себя международную дизайнерскую культуру. Разнообразие стимулирует творчество. Результатом встречи двух непохожих умов может стать творческая искра, из которой разгорится яркое пламя инноваций. Началом проблем LEGO явилось неумение направить энергию и вдохновение новых сотрудников в правильное русло. Компания запустила творческую цепную реакцию, но не смогла взять ее под свой контроль. Результатом стал неуправляемый поток инноваций, которые не превратились ни во что действительно стоящее.

Освоение «голубого океана». Спешка, с которой датчане принялись за освоение девственных рынков, или «голубого океана», в значительной мере объяснялась тем, что кирпичик оказался заперт в густонаселенном «кроваво-красном океане». После истечения срока действия последнего патента на кирпичик в 1980-е годы, акулы вроде Tyco Toys и Mega Bloks впились зубами в рынок LEGO, предлагая потребителям копии конструкторов по гораздо более привлекательной цене. С другой стороны, консультанты убеждали Группу в том, что их основной продукт морально устарел.

«Консалтинговые компании наперебой нам твердили, что кирпичик доживает последние дни, – сказал Смит-Мейер. – По их убеждению, в двадцать первом веке не найдется места для маленьких квадратных кубиков из пластмассы. Их место займут цифровые технологии».

Консультанты полагали, что Группа должна связывать свое будущее не с кирпичиком, а с собственным брендом, к которому все относятся с любовью и доверием. Они советовали взяться за освоение нетронутых рынков, «голубых океанов» цифровых технологий, для чего рекомендовалось заключение союза с брендом Спилберга. Результатом такого союза, конечно, стал продукт LEGO Studios Steven Spielberg MovieMaker.

Первый запуск «киностудии в коробке» состоялся в США в октябре 2000 года. Возможность покадровой съемки мультфильмов с использованием кирпичиков LEGO пришлась по душе многим американским детям, хотя и не стала суперхитом. Всего за три месяца продажи набора добрались до отметки 80 миллионов датских крон (около 10 миллионов долларов), поэтому в начале 2001 года компания запустила Spielberg MovieMaker на мировой рынок.

Она рассчитывала, что успех, полученный в США, ей удастся перенести на другие страны и набор будет пользоваться популярностью повсеместно. Подобная стратегия полностью согласовывалась с амбициями руководства к 2005 году превратить LEGO в самый сильный мировой бренд для семей с детьми. Для достижения поставленной цели компании требовалось удвоить годовой объем продаж. Поэтому такие многообещающие линейки как MovieMaker должны были отыскать свой «голубой океан» и превратиться в крупную рыбу. Но фирма слишком спешила с продвижением MovieMaker, в чем и заключалась ее ошибка.

LEGO стремилась как можно быстрее превратить одиночный продукт в полномасштабную линейку. Сперва появился сам комплект MovieMaker с кирпичиками, минифигурками, цифровой камерой и программным обеспечением для создания покадровых мультфильмов. Затем датчане выпустили девять дополнительных наборов, которые включали кирпичики для создания декораций к фильмам, но не имели ни камеры, ни программного обеспечения. Компания хотела, чтобы дети, уже купившие более дорогие комплекты с камерой, могли и дальше пополнять свою киноколлекцию, для чего и была разработана соответствующая платформа. Проблема состояла в том, что для успешной продажи девяти наборов без камеры они должны были предложить детям действительно интересный игровой опыт. Но как раз этого им не хватало. «Без камеры они не представляли собой ничего особенного», – признал Джон Салертц, направлявший усилия дизайнеров MovieMaker.