Пробуйте разные варианты. Компания не пыталась найти одно «правильное» решение, а запустила целый ряд инициатив для восстановления контакта с потребителями: от небольших и свободных от риска предприятий, таких как программа «Посол», до экспериментальных подходов, например привлечение взрослых фанатов к работе LEGO Factory и больших структурных инициатив вроде изменения LDP. Постепенно руководители отбраковывали неудачные методики, продолжая искать новые способы взаимодействия с клиентами.

Позвольте покупателям оказаться в вашей шкуре. Датчане стали настоящими экспертами в использовании интернета для работы с детьми и взрослыми. Но самые большие трансформации происходили в результате личного общения с клиентами на мероприятиях, подобных BrickFest, а также испытания продукции на детях. Компания поняла, что недостаточно просто смотреть на мир глазами потребителей. Иногда нужно позволить им оказаться в вашей шкуре: самостоятельно придумывать сюжеты, персонажей и игровые концепции на основании идей, которые вы им демонстрируете.

Задайте направление и уступите дорогу. Когда новый LDP был готов, руководители фирмы стали реже использовать нисходящий подход к инновациям. Они по-прежнему определяли, каких именно покупателей следует опрашивать, и, как и раньше, выделяли ресурсы, устанавливали процедуры и расставляли приоритеты. Но когда разработчики начинали активно работать с детьми, они получали гораздо больше возможностей для принятия решений. (Читайте об этом подробней в главе 10.) В конечном счете именно дети и дизайнеры определяли, чего хочет рынок.

К лету 2005 года, примерно тогда же, когда проходила встреча со взрослыми фанатами во время BrickFest и когда стали известны первые результаты программы «Сила притяжения», Кнудсторп вовсю трудился над одним важным документом. Он должен был задать направление развития Группы и предоставить в ее распоряжение средства для достижения целей. Пришло время перейти от выигрыша отдельных сражений за жизнь компании к составлению карты длинного пути, который ей предстояло пройти.

LEGO все еще боролась за выживание, но была близка к началу нового этапа. К концу 2005 года ее продажи выросли на 15 процентов. Конечно, учитывая, что этому росту предшествовал худший год в истории Группы, в абсолютном выражении он был достаточно скромным. Более того, для снижения расходов и сбора средств фирма прибегала к структурным методам – распродавала активы, увольняла работников, сворачивала убыточные продуктовые линейки и вместе с тем возвращала к жизни ключевые темы, такие как, например, «Город». Для возобновления реального роста компания нуждалась в руководящих принципах, и Кнудсторп под давлением других топ-менеджеров и особенно совета директоров должен был предложить долгосрочную инновационную стратегию. Тактических мер было уже недостаточно.

«Кьелль сказал, что я действовал на совет угнетающе. Им казалось, что я смотрел в будущее без достаточного оптимизма. Пожалуй, так оно и было, – заключил Кнудсторп. – Они считали, что мне не хваталось стратегического видения и я был зациклен на кратковременных действиях».

На самом деле у Кнудсторпа была разработана стратегия трансформации LEGO, которую он изложил в документе под название «Общее видение». Его целью была выработка общей позиции собственников, руководителей и сотрудников, на основании которой можно определить платформу для возобновления роста.

В основу «Общего видения» легли несколько совещаний, к участию в которых Кнудсторп пригласил опытных сотрудников LEGO, включая руководителей и специалистов по перспективным разработкам. Подобно Аскильдсену, проводившему встречи со взрослыми поклонниками бренда, Кнудсторп задавал собравшимся один большой, философский вопрос: «Каково общее видение Группы? Как вы ее представляете?» Он получал множество ответов и каждый из них был вариацией на тему «Что для фирмы важнее всего?». Одни говорили, что нужно опираться на ключевые продукты и основных клиентов, другие подчеркивали необходимость позиционирования игрушек в верхнем сегменте рынка, а третьи утверждали, что суть компании заключалась в пожарном автомобиле Ниппера, и так далее. Сперва участники совещаний беспокоились относительно того, что определений получается слишком много. Но, по мнению Кнудсторпа, все они выражали одно и то же немного другими словами, что внушало оптимизм.

«Хочется, чтобы все понимали, в каком направлении движется компания, – объясняет он. – При этом вовсе не обязательно использовать одинаковые слова. Если люди действительно выражают личное мнение, они должны делать это по-своему».

Ближайшая цель «Общего видения» заключалась в поиске возможностей для роста. Но документ также носил идеологический характер и представлял собой «философскую» работу, которая четко определяла идентичность LEGO на много лет вперед. Вдобавок Группа получила возможность вернуться к одной из своих главных ценностей, выражавшейся в выражении Оле Кирка: «Лучшее никогда не бывает слишком хорошим». В последние годы сотрудники фирмы умаляли значимость этого девиза, полагая, что он сильно замедляет развитие, заставляя дизайнеров многократно все проверять, усложнять и дрожать из-за возможной неудачи. Стремление к совершенству мешало действовать. Но Кнудсторп вернул девизу былой авторитет, а заодно и снабдил его более буквальным переводом с датского: «Даже лучшее недостаточно хорошо».