Несколько месяцев спустя, перебирая десятки идей и тестируя их с детьми, Легернес и Ноннеманн предложили Шу свою новую концепцию. Они придумали тему с участием ниндзя, изобилующую такими привлекательными для детей предметами, как сражения сегунов, оружие Кружитцу и армии злых скелетов. Они назвали тему Ninjago («Ниндзяго») и поставили цель, от которой захватывало дух: линейка будет обеспечивать 10 процентов от общего дохода фирмы. Ни одна другая тема, разработанная самой LEGO, даже Bіonicle, не добиралась до этой отметки. Как позднее выразился Ноннеманн, «о таком развитии событий можно было только мечтать». Но они определили так много потенциальных источников дохода, что верили в реальность своей мечты.

Во время фокус-тестирования в Нью-Джерси в конце апреля 2009 года команда набросала полный список дополнительных продуктов для Ninjago. Кроме самой линейки, которая в первый год должна включать семнадцать наборов, компания планировала запуск настольной игры Ninjago для LEGO Games, хотела создать тематический мир Ninjago в рамках «Вселенной», заключить партнерское соглашение с Cartoon Network для выпуска мультипликационного сериала (который дебютировал в январе 2011 года) и вместе с TT Games создать компьютерную игру (которая вышла на рынок в апреле 2011 года). За ними должны были последовать приложения для iPad и iPhone, а также серия комиксов.

Коул, один из ниндзя, сражается с Бонзаи на бойцовской арене

Когда Ninjago: Masters of Spinjitzu («Ниндзяго: Мастера Кружитцу») была запущена в январе 2011 года, она поставила новые финансовые и инновационные рекорды. Группа сообщила о 20-процентном росте продаж в первом квартале 2011 года, в основном из-за фантастической популярности линейки Ninjago, которая стала самой продаваемой темой по итогам отдельно взятого года за всю историю компании. В результате команда разработчиков Ninjago изменила представление об успехе, которого традиционно придерживались датчане.

Что самое важное, Ninjago перевернула нисходящий подход LEGO к управлению инновациями с ног на голову. Во время борьбы за выживание в 2004 году, руководители, такие как Мадс Ниппер, наметили направление развития компании (возвращение к кирпичику), обозначили ее основных клиентов (мальчики в возрасте от пяти до девяти лет), зафиксировали норму прибыли (13,5 процентов) и даже определили внешний вид новых наборов. В конце концов, именно Ниппер на собрании в городской мэрии использовал пожарную машину Хенрика Андерсена, чтобы задать курс на классический и, в то же время, современный вид «городского» набора. В то время корпорация имела четкую иерархическую организацию. На вершине пирамиды находились «большие боссы», делающие ставку на авторитарный стиль руководства. По словам Кнудсторпа, для той эпохи были характерны «борьба с инакомыслием и доминирование черно-белого мышления».

Всего четыре года спустя, LEGO стала куда менее централизованной. Ноннеманн и Легернес, не будучи членами высшего руководства, определили проектное задание для команды Ninjago, работали над концепцией самой игрушки и ее дополнительных продуктов, составили бизнес-план и даже свой собственный оптимистичный план продаж. Надо отметить, что Шу, Ниппер и другие начальники одобрили задание и следили за тем, чтобы команда выполняла взятые на себя обязательства. Но коллектив разработчиков имел много свободы для действий и принятия важных решений, так что он сам прокладывал себе путь.

Что изменилось за эти четыре коротких года? Кнудсторп и его команда успешно справлялись с решением проблем, которые часто затрудняют внедрение инноваций. Они четко обозначили, какие результаты хотят видеть, а затем дали сотрудникам полную свободу для инноваций «внутри кирпичика». Они достигли звезд благодаря таким абсолютным новинкам, как Mindstorms NXT и LEGO Games, несмотря на то, что основной акцент делался на меньшие инновации, которые лишь освежали традиционные линейки – «Город» и «Звездные войны», – приносящие стабильный доход. Руководство прекрасно понимало, что, прежде чем трансформировать бренд, нужно сначала восстановить бизнес.

Но самое главное, они пришли к выводу, что хотя стратегия имеет значение, главным источником конкурентного преимущества являются непохожие друг на друга творческие люди. В конце концов, стратегии могут быть скопированы, а люди нет. Начиная с эпохи Пауля Плаугманна, одно из самых значительных изменений внутри Группы состояло в формировании особой культуры. В ней люди, занимающиеся производством и продвижением игрушек LEGO, могут проявить всю свою страсть и творческие способности.

Вспомните, как в начале 1999 года, после сообщения о первых убытках в истории Группы, она уволила более тысячи штатных сотрудников. Среди них были ветераны, которые много лет занимались созданием и сбытом продуктов на основе кирпичика, входящих в Систему игры. Им на смену пришли талантливые дизайнеры, которые могли придумывать интересные и креативные вещи, но при этом плохо разбирались в проектировании сборных игрушек, традиционных для LEGO. Плаугманн разбросал новых сотрудников по офисам в различных частях света, но не сумел использовать их творческий потенциал. В результате возникли такие совершенно новые продукты, как Galidor и Джек Стоун, но они вовсе не соответствовали духу компании и едва ее не потопили.