Шрифт:
В конечном счете они согласились иначе распределить обязанности. До этого момента они решали многие задачи совместно. Они поняли, что это не просто неэффективно, но и вредно. Они также решили установить ежеквартальный «тайм-аут» — день, в который будут обмениваться информацией о себе, задавать друг другу вопросы, просить совета — и все в конструктивном духе.
Благодаря таким взаимоотношениям они снова в деле и радуются жизни.
Установить взаимоотношения поддержки
Разумеется, не все наши потребности можно удовлетворить во взаимоотношениях с одним человеком, как бы мы ни старались. Мой коллега Билл Джордж много говорит о значении группы поддержки [20] . Такая группа состоит из нескольких человек, взаимоотношения с которыми ты выстраиваешь годами. Эти люди могут быть незнакомы между собой, но каждый из них окажет тебе помощь и поддержку в определенных ситуациях. Создавать такую группу нужно заблаговременно, потому что не всегда можно предугадать, какая именно помощь и наставление тебе понадобятся в будущем. Если ты изолирован и близкие отношения поддерживаешь лишь с немногими, будешь чувствовать себя весьма неуютно, если нужно будет обратиться за помощью и советом к малознакомому человеку, особенно в кризисных для тебя ситуациях.
20
Bill George and Doug Baker, True North Groups: A Powerful Path to Personal and Leadership Development (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2011); and Bill George with Peter Sims, True North: Discover Your Authentic Leadership (San Francisco: Jossey-Bass, 2007), chapter 7 (Джордж Б., Бейкер Д. Эффективная группа поддержки — залог личностного роста и развития качеств лидера (Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, 2011 г.); Джордж Б., Симс П. Уроки выдающихся лидеров. Как развить и укрепить лидерские качества. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013, глава 7).
See also Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic (New York: Simon & Schuster, 1989); David A. Garvin and Michael A. Roberto, «What You Don’t Know about Making Decisions», Harvard Business Review, November 2001, 108–116; К. E. Kram and М. C. Higgins, «A New Approach to Mentoring: These Days You Need More Than a Single Person. You Need a Network», Wall Street Journal, September 2008; Daniel Goleman, «What Makes a Leader?» Harvard Business Review, January 2004, 82–91; Roderick M. Kramer, «The Harder They Fall», Harvard Business Review, October 2003, 58–66; and John J. Gabarro and Linda A. Hill, «Managing Performance», Case 9–496–022 (Boston: Harvard Business School, 1995) (См. также: Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Паблишер, 2014); Гарвин Д. А., Роберто М. А. Что ты не знаешь о принятии решений // Harvard Business Review, ноябрь 2001 г., с. 108–116; Крам К. Э., Хиггинс М. К. Новый подход к наставничеству. Теперь один в поле не воин — нужна сеть // Wall Street Journal, сентябрь 2008 г.; Гоулман Д. Что делает человека лидером? // Harvard Business Review, январь 2004 г., с. 82–91; Крамер Р. М. Чем больнее они падают // Harvard Business Review, октябрь 2003 г., с. 58–66; Габарро Дж. Дж., Хилл Л. А. Управление эффективностью, дело № 9–496–022 (Бостон: Harvard Business School, 1995 г.)).
Начни с составления списка людей, с которыми ты хотел бы построить значимые взаимоотношения. Мой список выглядит следующим образом:
• духовный наставник;
• добрый друг;
• супруг или любимый человек;
• «мудрец» — опытный и благоразумный человек, который хорошо тебя знает (например, учитель);
• специалист (юрист, врач, финансист, архитектор и т. п.);
• начальник, представители руководства на работе, коллеги;
• подчиненные — в частности, непосредственные подчиненные.
К составлению такого списка следует подойти системно, тогда он поможет выявить пробелы в твоих текущих взаимоотношениях. Если ты почувствуешь изоляцию в той или иной ситуации, выявление пробелов поможет тебе осознать причины ее появления.
Составь в письменном виде как свой текущий список взаимоотношений, так и желательный список, затем сопоставь их. Налицо очевидные пробелы? Можно принять меры, чтобы заполнить их? Что необходимо сделать для этого? Повторяю: ты не ставишь своей целью найти лучших друзей или людей, с которыми пойдешь в кино или на ужин (такие взаимоотношения тоже могут возникнуть, но как побочный эффект). Ты ищешь людей, которые дадут тебе совет, эмоциональную поддержку и наставление. Тем же людям и ты в ответ окажешь такую же услугу. Это люди, взаимоотношения с которыми ты будешь строить на понимании, уважении и поддержке.
Вновь подчеркну, хотя эти люди называются группой, они могут никогда между собой не встретиться. Участники группы поддержки не обязательно должны быть знакомы друг с другом. С каждым из них у тебя установятся индивидуальные взаимоотношения на основе ваших общих потребностей. Разумеется, участники какой-либо подгруппы могут быть как-то связаны между собой, но основная цель — построить именно индивидуальные взаимоотношения. При составлении списка стоит все продумать, так как такой список должен лечь в основу создания прочных и взаимовыгодных отношений.
Выявление пробелов
После проведения такой работы стоит остановиться и проанализировать, какого рода пробелы были выявлены. Возможно, наметится закономерность, которая потребует углубленного анализа. У каждого из нас свои пробелы во взаимоотношениях. Рассмотрим несколько примеров.
Нам приходится каждый день ходить на работу, даже когда у нас проблемы во взаимоотношениях с супругом(-ой) и детьми. Такие трения не дают сосредоточиться на работе, затуманивают наше восприятие действительности и вызывают у нас обостренную реакцию на любые помехи.
В подобной ситуации замечательно, если у тебя сложились хорошие взаимоотношения с коллегами или другими людьми, с которыми ты можешь поделиться своими семейными проблемами и которые помогут тебе справиться с ситуацией. Может понадобиться и помощь специалиста. Как бы то ни было, одному будет очень сложно.
Некоторые поддерживают прочные взаимоотношения вне работы, но считают неправильным формировать долгосрочные отношения на работе. При таком подходе они мало рассказывают о своей жизни, мало интересуются жизнью других и не создают взаимоотношений, которые позволили бы им обратиться за советом. Они говорят, что у них есть наставники вне работы, и часто удивляются критическим замечаниям, которые получают на работе за недостатки, о которых наставник не упоминал. Иногда наставник даже не считает, что такие недостатки существуют.
Проблема такого подхода в том, что на работе или в служебных делах мы проводим значительную часть своей жизни. Следовательно, способность к совершенствованию своих навыков, осознанию увлечений, соотнесению уровня своей квалификации с требованиями, к развитию характера и качеств лидера — даже осознание собственной натуры — можно значительно укрепить, если учитывать отзывы и рекомендации сослуживцев (руководителей, коллег, подчиненных). Для реализации своего потенциала необходимы хорошие взаимоотношения именно на работе.