Шрифт:
Общая прибыль по направлению (включая тур № 4):
730 825–255 000 – 331 845 = $143 980.
Сбивает с толку, не правда ли? Получается, будто решение добавить в ассортимент тур № 4 было правильным! А ведь при общем планировании этот тур представлялся убыточным.
Подведем итоги приблизительных оценочных вычислений. Сначала рассмотрим решение выйти на рынок только с предложениями № 1, 2 и 3. Первоначально ожидалось получить $145 270 (сумма чистой прибыли с продажи каждого тура). Затем при планировании полетов решили организовать четыре авиарейса, и получилось, что чистая прибыль составит лишь $123 250. Разница: примерно $22 000.
Теперь возьмем вариант с четырьмя турами. Итак, если компания, доверив интуиции Цезаря, станет продавать четыре вида тур-пакетов, то получит общую прибыль в $143 980. То есть тур № 4 является прибыльным.
В чем ошибка при вычислениях с ориентацией на чистую прибыль с каждого тура? Конечно же, в распределении затрат на перевозки между всеми турами. Когда на то же количество рейсов мы сажаем туристов, купивших тур № 4, это дает нам прибыль, а не потери!
Мы с вами, основываясь на предположении, что длительность всех туров одинакова, смогли составить очень хорошее расписание рейсов. Если бы тур № 1 длился две недели, а тур № 2 – только одну, конечно, план полетов уже не был бы таким удачным с точки зрения заполняемости авиарейсов, при том же уровне прибыли затраты бы возросли. Плохо то, что при первоначальном приблизительном планировании этого не предусмотришь. Тогда разница между ожидаемым и реальным уровнем прибыльности станет еще более существенной.
Анализ ситуации с точки зрения ТОС
Какова производительность Т одной проданной путевки? В качестве переменных затрат можно рассматривать расходы на номер в отеле и другие местные издержки. Стоимость номера относим к переменным расходам, так как она связана с конкретным актом продажи, ведь если продажа не состоялась, то туроператор может отменить бронь номера. Труднее разобраться с расходами на авиаперелеты. Перевезти за один раз можно 125 человек. Расходы на рейс – величина фиксированная. Поэтому если продать путевкой больше или меньше, это на общих затратах на перелет не отразится. Ситуация равноценна использованию простаивающих мощностей на производстве.
Вычисления чистой прибыли при продаже каждой путевки ввели нас в заблуждение. Вместо этого нужно было рассчитать производительность Т при продаже одной путевки. Тогда уже знакомая нам таблица выглядела бы следующим образом:
Если взглянуть на строку с турпредложением № 4, видно, что этот тур вовсе не убыточный сам по себе, но поскольку каждый, кто купил путевку на этот маршрут, будет занимать в самолете одно место, показатель «производительность по денежному потоку» здесь минимальный по сравнению с другими турпредложениями. Вопрос в том, сколько мест действительно будет доступно в забронированном самолете.
Тот, кому придется разрабатывать план, столкнется со следующей проблемой. Приоритетность реализации туров зависит от того, как этот тур вписывается в график полетов. Предположим, предложение № 3 с максимальной финансовой производительностью Т предполагает поездку длительностью 10 дней. В то же время все остальные туры продолжаются по одной-две недели. Поэтому для того, чтобы забрать отдохнувших по туру № 3, придется специально посылать за ними самолет – только за этими 75 туристами. Какую картину мы тогда имеем? Уже не столь радужную, конечно. Если проданы все 75 путевок, то финансовая производительность Т по туристическому маршруту № 3 составит 970 x 75 = 72 750. Эта цифра покрывает расходы на организацию рейса в $51 000. А вот если полетят только 40 человек, компания понесет убытки, и нешуточные!
Итак, чтобы создать оптимальный набор турпредложений, необходимо разработать определенный алгоритм заполняемости рейса. Тогда станет возможным провести более точное сравнение показателя «производительность Т» и затрат на дополнительные рейсы. Техника уже шагнула достаточно далеко, и существуют программы, позволяющие разработать схемы загрузки рейсов и номеров отелей. Они также помогают быстро определить, есть ли еще свободные номера на конкретные даты. В общем, оценивая доводы о включении в каталог того или иного маршрута, нужно основываться на его способности эффективно вписаться в ритм полетов – ведь именно количество мест на рейсе может в какой-то момент стать ограничением для работы компании.
Итак, рекомендуется принимать решение о работе с тем или иным туром, предварительно проверив наличие мест на рейсе и в отеле и рассчитав общую производительность Т всей системы при условии реализации данного тура, а также уровень операционных расходов, которые будет нести компания, если займется продажами этого предложения.
Разработанная под эти требования программа даст информацию о наличии мест и о размере затрат. Система же, которая традиционно рассчитывает прибыль по каждому направлению в отдельности, может привести к конфликту между результатами компьютерных вычислений и интуицией эксперта, как и произошло в случае с Цезарем.
Предложенный порядок действий – это вариация применения схемы «барабан-буфер-веревка» – методологии ТОС по синхронизации процессов на производстве. Есть некий план производства, который определяет нагрузку по каждому ресурсу. По ТОС лишь пара ресурсов ограничивает работу всей системы. Для туристической компании потенциальным ограничением является доступность мест на рейсе, поэтому на работу с данным фактором следует обращать особое внимание, тщательно контролируя и планируя процесс.
В то время как авиаперевозки – это ограничение, по номерам в отелях нужно обязательно иметь резерв. То есть бронировать следует столько номеров, чтобы они, в свою очередь, не стали ограничением при распределении мест в самолете (чтобы мы могли обеспечивать оптимальную загрузку рейса).