• Иметь новый взгляд на проблемы и возможности.

• Приобретать навык более эффективного стратегического планирования.

• Учиться лучше планировать будущее.

• Понимать, как добавить ценности своей команде или компании и какие препятствия сейчас этому мешают.

Речь идет не только о том, чтобы учиться на ошибках. Мы говорим о преодолении неуверенности и обретении убежденности и выносливости, которые необходимы для активных действий, когда нас останавливает боязнь перемен, изоляции или потери контроля над ситуацией.

В 2008 году рекрутинговая компания Korn/Ferry пережила 50 %-ное падение выручки всего за шесть месяцев. Даже сокращая персонал, отправляя людей в отпуск за свой счет и урезая им зарплату, она решила расширить свою зону комфорта и базовые направления бизнеса. Не обращая внимания на жалобы испуганных менеджеров, которых страшили перемены и неопределенность, CEO Гари Бернисон начал приобретать компании, специализирующиеся на руководящих кадрах и стратегическом консалтинге.

К концу 2013 года свыше 40 % доходов Korn/Ferry поступило не от профильной рекрутинговой деятельности. И благодаря решительной экспансии в новые области теперь компания работает на рынке стоимостью не 4, а 20 миллиардов долларов.

Не избегая источников волнения и действуя там, где другие не способны, компании и люди создают возможности и добиваются конкурентных преимуществ. Однако для этого необходимо переосмыслить отношение к источникам дискомфорта: испытывать страх и все равно действовать.

У Иена Маккеона, работника завода Polaroid недалеко от Глазго, выпускавшего очки, была своя мечта. «Хочу, чтобы в конце каждого дня с предприятия уходили только люди и законченная продукция», – думал он. Короче говоря, ему хотелось, чтобы у компании не было отходов. Однако, принимая во внимание время и расходы, связанные с переходом на экологичное производство, Маккеон должен был набраться смелости и убедить руководство не только выслушать его, но и поверить в идею и предпринять конкретные шаги.

Именно так он и поступил, несмотря на опасения за свое рабочее место и возможный отказ. Как признается Маккеон, он часто слышал от менеджмента слово «нет», но продолжал продвигать свою идею сокращения отходов при производстве, упаковке и транспортировке продукции. В конечном счете руководство прониклось пониманием и постепенно согласилось со многими предложениями {40} . Его идея повторно использовать коробки из гофрированного пластика оказалась настолько выгодной для сбережения времени, денег и окружающей среды, что даже такие партнеры компании, как IBM и Motorola, взяли ее на вооружение.

Несмотря на риски, связанные с неприятием и отказами, Маккеон не поддался боязни, что его инициатива провалится, а карьера пострадает, и продолжал настаивать на своем. Следуя японскому правилу «пять почему» [15] , он задавал вопросы, пока коллеги не стали восприимчивы к новому, и держался своего курса, невзирая на потенциальные неприятные последствия для карьеры. Как отмечает автор книги Lean and Green («Рациональность и экология») Памела Гордон {41} , главный прорыв Маккеон совершил, когда в обход своего непосредственного руководства пообщался с начальником из США, который сказал: «Почему бы не попробовать?»

Что мешает вам спросить «почему?» или «а если?» и добиться таких же результатов, даже перед лицом неудачи или отказа? Правильно – абсолютно ничего.

Боязнь неудачи всегда и всюду сопровождает нас в жизни и в бизнесе, обостряясь, когда увеличивается риск, неопределенность или соперничество. Но, как и выдающиеся первопроходцы, вы и ваша компания можете научиться извлекать пользу из этого страха. Главное – просто свыкнуться с опасениями, принимать их и быть готовым действовать. Чем больше вы знаете о них и чем лучше понимаете, как побороть боязнь неудачи, тем спокойнее будете себя чувствовать. Чем эффективнее вы справляетесь со своими страхами, тем последовательнее и решительнее сможете освободиться от них на пути к устойчивому успеху, какой бы ни была изначальная нерешительность или боязнь натолкнуться на непонимание.

Рассмотрим пример с магазинами Apple. У компании меньше брендов, чем у Best Buy, меньше товарной продукции и меньше точек розничных продаж. Даже сейчас, когда такие конкуренты, как Sony, закрывают магазины, Apple продолжает расширяться и фактически остается самым успешным специализированным ретейлером в сфере технологий. Однако не высокотехнологичное оборудование стало залогом успеха компании. Ее торговая сеть неустанно старается понять запросы покупателей и предложить осмысленные решения вместо пустого наращивания продаж.

И хотя легко судить задним числом, стратегия компании первоначально вовсе не гарантировала успеха, и даже Apple было непросто ее принять. Пришлось решить множество вопросов, прежде чем идее дали ход, и это в бизнесе, который славится нестандартным мышлением.

Кто-то в компании должен был сосредоточить усилия на выстраивании долгосрочных отношений с покупателями, а не на краткосрочной прибыли. Кто-то должен был пойти наперекор традиционным оформлению магазина и правилам торговли. И кто-то столь же гениальный должен был бороться за идею создания секций обслуживания клиентов в каждом магазине – Genius Bar, чтобы поддержать новую стратегию. Когда топ-менеджер Apple, отвечающий за развитие магазинов, услышал, что его сотрудники хотят выделить значительную часть торговой площади магазина под секции обслуживания покупателей, он счел их ненормальными. Однако кто-то все же понял, как важно отличаться от других и повысить уровень обслуживания клиентов, и был готов отстаивать свою идею, преодолевая первоначальное сопротивление коллег.