Пример 3: SWAP-оценка ресурсов отдела по критериям «результативность» и «способности» (см. рисунок ниже).

Рассмотрим схему через SWAP-анализ, где показана классическая схема отдела, распределенная на четыре группы из двух составляющих: доход для компании и способности (нужные или не нужные).

«Проблемные» по SWAP сотрудники не приносят доход компании и делятся на две категории:

1. Те, чьи способности нужны компании (навыки продаж, знание техники, умение настраивать и т. д.).

2. Те, чьи способности не нужны компании (знание бухучета, юриспруденции, иностранных языков и т. д.).

В первом случае, скорее всего, сотрудник – «звезда» с низкой мотивацией на работу. Руководителю необходимо выяснить, так ли это, и мотивировать сотрудника. Во втором случае стоит предположить, что сотрудник работает не по специальности, и ему надо дать понять, что это не «его» работа, или использовать его способности в текущей работе, если в них возникнет необходимость.

«Звезд» (сильная позиция по SWAP) не нужно трогать, надо только позитивно подкреплять их работу. Это похоже на работу врача со здоровым человеком – его не надо лечить, максимум – проводить диспансеризацию. Сотруднику, находящемуся в этом квадрате, не нужно поднимать зарплату, но надо наблюдать за состоянием его мотивации. Общаться со «звездами» надо во взрослой позиции, и не «хвалить», а «позитивно подкреплять». При снижении эффективности руководителю нужно принимать меры. Чаще всего снижение эффективности связано с мотивацией сотрудников (см. раздел «Мотивация»).

«Рабочих лошадок» (слабая позиция по SWAP) надо обучать, чтобы в перспективе они стали «звездами». Если сотрудник, находящийся в этой позиции, работает не хуже «звезды», то это, скорее всего, следствие его первичной энергии, «запала новичка». От «балласта» (отсутствующая позиция по SWAP) избавляются, если необходимо резко пойти «вверх», или, наоборот, когда отдел или магазин скатываются «вниз». При стабильной работе подразделения такие сотрудники пригодятся для рутинной, неинтересной работы.

Если анализировать большое количество элементов (например, сотрудников) по двум шкалам SWAP-анализа, то чаще всего примерно 80 % от всего объема распределится между «слабой» и «проблемной» позицией, а на «отсутствующую» и «сильную» позиции придется 20 %. Таким образом, в сильной позиции обычно находится не более 10 % сотрудников, на которых и нужно ориентироваться.

Ошибки:

1. Сразу определять тип сотрудника и ставить соответствующее «клеймо».

2. Путать ноль и максимальное значение параметра на шкале.

3. Использовать SWAP как инструмент наказания, а не анализа.

4. Работать с отсутствующей позицией.

5. Проводить анализ ради анализа, без дальнейших действий.

Тезис раздела:

стремись во всем быть в сильной позиции.

ABC-анализ – инструмент, который помогает лучше оценить эффективность работы. Его можно использовать для анализа работы как процессов, так и персонала. Про процессы мы поговорим в следующей книге, а здесь остановимся на анализе персонала.

Инструмент основан на принципе Парето, согласно которому 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий дают только 20 % результата.

Сотрудники подразделяются на три категории по разным количественным показателям таким образом, что становится ясно, кто из них эффективен и приносит компании основную часть прибыли. Можно проводить анализ по любому количественному показателю, например в продажах это может быть прибыль, количество проданного товара и т. д.

В АВС-анализе распределение в процентах происходит следующим образом:

• до 50 % всего результата – категория А;

• от 50 до 85 % от всего результата – категория В;

• от 85 до 100 % от всего результата – категория С.

Составив таблицу по образцу, показанному ниже, и прописав несложные формулы в последней колонке, ты получишь распределение по категориям А, В, С.

Благодаря таблице видно, что один Петин делает 33 % от оборота, тогда как пять сотрудников – Фомичев, Лавров, Сидоров, Васин, Сергеев, вместе взятые – только 17,7 %.