Репортер

В первой модели семичастной перспективы (Hawkins and Shohet, 2012) вы предлагаете клиентам подготовить отчет о другом человеке. Когда клиент пересаживается с одного стула на другой, он говорит от лица другого человека, а этот канал восприятия предполагает отчет о другом человеке. Как он выглядит? Во что он одет? Что именно он сказал? Что он делал? Откуда он? Что он делал до этого? Выражение его лица, настроение. Почему вы придерживаетесь того или иного мнения об этом человеке?

Вы предлагаете клиенту рассказать о другом человеке по двум причинам: а) чтобы тот человек стал реальным участником коучинга; б) чтобы докопаться до информации, которую клиент упустил во время исследования. Когда клиент уделяет столько внимания другому человеку, обычно он получает важные знания. Вот как это выглядит в четырех моделях присутствия.

• Неявный коучинг: вы просите клиента рассказать о человеке, который тем или иным образом связан с темой обсуждения, поощряя его назвать как можно больше подробностей.

• Невидимый коучинг: вы наблюдаете и внимательно слушаете.

• Явный коучинг: вы рассказываете, какой у вас сложился образ этого человека, пока вы слушали клиента.

• Видимый коучинг: вы заметили, что клиент не упомянул некоторые аспекты, и просите его рассказать об этом.

Персонифицировать проблему

В этом канале восприятия клиенты персонифицируют проблему или тему обсуждения. Они придумывают личность, дают ей имя и отвечают на ваши вопросы от ее лица. Этот подход вырос из нарративной психотерапии, разработанной австралийцем Майклом Уайтом (White, 2005). Согласно этому методу, клиенты рассматривают тему так, будто они сами являются этой темой или проблемой, связанной с ней. Вы исполняете роль журналиста, ведущего расследование, и расспрашиваете клиента в двух разных направлениях. Во-первых, вы, как журналист, задаете вопросы, чтобы докопаться до истины; можно использовать метод «хороший полицейский, плохой полицейский». Если добавите немного актерского таланта, результат получится намного эффективнее. Сначала вы расспрашиваете, как и почему человек достиг успеха, постепенно раскрываете его эго, расспрашиваете о стратегиях успеха. Затем, продолжая роль журналиста, вы ищете бреши в успехе человека, его слабые стороны и пытаетесь раскритиковать его личность. Этот метод дает очень полезные знания о том, как именно проявляется проблема, и зачастую клиенты сразу находят решение. Этот метод можно использовать также для того, чтобы посмотреть, как другие люди влияют на тему обсуждения, расспросив собеседника, кто помог ему достичь успеха и кто может подорвать его.

В основном вы пользуетесь видимым коучингом. Вы следуете определенной стратегии и поощряете клиента оставаться «в роли», чтобы извлечь наибольшую пользу из данного метода исследования.

Рассказчик

Предложите клиенту рассказать историю. Это может быть фактическое или метафорическое изображение темы обсуждения, например, сказка, или сценарий к фильму, или история известного человека; при этом клиент может «исполнять» сразу несколько ролей и выражать свои мысли символично. Историю можно рассказать разными способами:

• от лица рассказчика, который не принимает участия в самой истории;

• от лица одного из героев;

• от лица нескольких героев.

Если клиент выбрал выдуманную историю, попросите разъяснить, что у него общего с изначальной темой или, наоборот, чем она отличается. Также можно обсудить, что бы клиент хотел изменить в рассказе или какой бы совет он дал героям истории (Megginson and Clutterbuck, 2005a). В четырех моделях присутствия это выглядит следующим образом.

• Невидимый коучинг: вы слушаете, а клиент рассказывает.

• Неявный коучинг: вы задаете вопросы, чтобы клиент развил свои мысли.

• Явный коучинг: поделитесь, какие чувства у вас вызвали те или иные аспекты истории.

• Видимый коучинг: предложите клиенту рассказать историю от лица одного конкретного персонажа.

Следователь

Во время персонификации проблемы вы играете особую роль и придерживаетесь двух совершенно разных методов исследования темы. Следующие подходы – вариация персонификации. Вы предлагаете клиенту исследовать тему, используя конкретную стратегию анализа. Ваша роль – помочь клиенту придерживаться стратегии.

Шесть шляп мышления Эдварда де Боно. В 1985 году де Боно (2000) разработал метод, призванный помочь командам эффективно мыслить вместе; этот метод можно использовать не только с командами, но и с отдельными людьми. Вы предлагаете клиенту исследовать тему, надев определенную шляпу (мысленно или на самом деле). Клиент исследует тему, следуя стратегии, которую предписывает эта шляпа.

• Белая шляпа – сосредоточиться на актуальных данных и информации; это могут быть неопровержимые факты или слухи.

• Красная шляпа – эмоции, чувства и интуиция.

• Черная шляпа – критическое мышление, поиск недостатков в аргументации, что правильно, а что нет.

• Желтая шляпа – ценности и убеждения, позитивные аспекты темы.

• Зеленая шляпа – альтернативные идеи и возможности, креатив.

• Синяя шляпа – процесс, последовательность шляп и стремление придерживаться выбранной стратегии (то есть шляпы).

Клиент может выбирать порядок шляп, если он использует все шляпы и закончит синей.