• Существующее законодательство. Законодательство в области труда, охраны окружающей среды и налогов в каждой конкретной стране также оказывает значительное влияние на формирование убеждений и ценностей в компаниях.

• Правила игры на конкретных рынках. От степени свободы конкуренции на рынке, а также от принятых соглашений или обычаев зависят правила игры, обусловливающие убеждения и ценности компании. Среди убеждений, на которых конкуренция оказывает наибольшее влияние, можно отметить необходимость победить соперника и достичь краткосрочного преимущества или выгоды любыми способами и независимо от долгосрочных последствий для бизнеса и даже общества.

• Преобладающие социальные ценности в данный период. В начале XX века превалирующие общественные ценности в развитых странах отличались от современных, которые, в свою очередь, будут отличаться от будущих. Например, прозрачность и открытость – сравнительно недавно появившиеся ценности, в то время как раньше превыше всего была конфиденциальность. Сегодня сотрудников называют «членами организации», а раньше люди были всего лишь винтиками в организационной машине.

• Культурная традиция каждого общества. В каждом обществе социальные и бизнес-ценности влияют друг на друга. Например, своим экономическим успехом Япония в основном обязана стремлению показать Западу, насколько она сильна. Страна достигла этого с помощью внедрения традиционных общественных ценностей (например, постоянное совершенствование, гармония, верность и гордость от принадлежности своей семье или группе) в промышленность.

• Истории успеха и неудач компании. Наконец, необходимо отметить, что система убеждений и ценностей компании поддерживает сама себя, если приносит положительные результаты. Если компания получает хорошую прибыль и при этом открыто поощряет такие ценности, как честность в общении с клиентами, то она и в дальнейшем будет поддерживать эти принципы как важнейшие для своего бизнеса. Вступает в силу так называемый фактор «формулы успеха». И наоборот, если эта компания терпит убытки, скорее всего, она пересмотрит свою систему ценностей.

В каждой компании можно выделить три должностных уровня, которые играют разные роли в зависимости от своих принципов или важнейших ценностей (Oshry, 1977).

1. Уровень создателя системы ценностей. Ценности создают, как правило, владельцы или представители компании, то есть люди, несущие за нее ответственность и определяющие «правила игры». В частных компаниях их владельцы гораздо больше склонны честно следовать убеждениям и ценностям акционеров, чем на государственных предприятиях, чьими истинными «владельцами» считаются граждане, так как они платят налоги, но практически не участвуют в принятии решений.

2. Уровень менеджеров ценностей. Роль менеджеров ценностей, или менеджеров ценных ресурсов, соответствует уровню руководящих работников и других специалистов – между владельцами и участниками системы ценностей. Этот уровень ориентирован на управление конфликтами между ценностями тех, кто находится выше и ниже их по иерархии.

3. Уровень участников системы ценностей. Этот уровень занимают сотрудники компании согласно принципам и структурам, созданным другими людьми. Участники системы принимают во внимание принципы и ценности, сформулированные вышестоящими лицами, только тогда, когда система вознаграждений и наказаний связана с их соблюдением или несоблюдением. Но они могут и не воспринимать эти ценности как свои собственные подобно тем, кто их сформулировал или кто ими управляет.

Возможна также инновационная альтернатива в рамках организационной системы, ориентированной не на иерархическое управление людьми, а на развитие их способностей. Это организация, в которой участники компании чувствуют себя также менеджерами и даже создателями принципов и ценностей, вокруг которых строится деятельность предприятия.

По сути, ценности – это слова, и поэтому они представляют собой сравнительно простые мыслительные модели, отражающие, тем не менее, сложные идеи о реальности, которую хотелось бы создать людям. Ценности способны выходить за рамки настоящего, позволяя нам создавать видение лучшего или даже идеального будущего. Это представление о желаемом может рассказать в нескольких словах больше, чем целый стратегический план, особенно учитывая, что никто в компании, как правило, не способен прочитать и усвоить этот план.

В своей книге «Посткапиталистическое общество» (The Post-Capital Society, 1993) Питер Друкер, основатель современного менеджмента, заявил, что знания, а не капитал, – новая основа для накопления богатств. В одном из ее разделов он утверждает, что зарождающемуся обществу придется сочетать силу капитала с силой гуманистического знания (а не просто знания), если оно хочет выжить:

Очевидно, что капитал создается там, где есть идеи, ценности, знания и возможности для бизнеса. Однако современным компаниям предстоит трудная задача – акцентировать внимание не только на чистой прибыли, но и на создании более человечных рабочих условий, которые также содействуют общественному благу.

Этот тип идеальной организации, возможно, кажется недостижимым даже самым оптимистично настроенным мечтателям и провидцам. Но существует прекрасный пример такой корпорации – Mondragon Corporacion Cooperativa (MCC), – которая добилась успеха именно благодаря следованию своим ценностям, опирающимся на взаимосвязь между бизнесом и обществом и на баланс между людьми и прибылью.