На рис. 6.3 показаны три метода управления культурными изменениями. Первый метод – подход или стиль «выполнения задач» – отражает стремление топ-менеджеров компании все делать самим в период преобразований. Большой объем работы, вызывающий стресс у менеджеров, свидетельствует о неспособности или нежелания этих «лидеров» делегировать новые или стратегически важные функции сотрудникам.

Рис. 6.3. Три метода управления культурными изменениями

Второй метод управления изменениями – «поручать выполнение задач другим». В данном случае лидера не волнует, кто именно и как будет выполнять те или иные обязанности. Главное, чтобы они были выполнены. В контексте культурного преобразования лидеры, использующие такой подход, следят за тем, чтобы сотрудники изменили свои методы работы так, как нужно компании. Этот подход предусматривает предоставление инструкций, применение «кнута» и «пряника» и, как правило, мотивацию сотрудников на выполнение плана и решение задач. К сожалению, этот метод управления не сочетается с принципами участия и диалога. Как показывает символичная стрелка на рис. 6.3, изменения в данном случае ведут к худшему, а не к лучшему.

Согласно третьему методу управления, сочетающемуся с ценностями MBV, – «способствовать выполнению задач» – лидер помогает сотрудникам компании стать активными участниками процесса преобразований, а сам при этом исполняет роль дирижера или координатора. Перечислим компоненты этого процесса и опишем их связь с MBV (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Процесс изменений и MBV

Управление организационными преобразованиями требует умения справляться с сопротивлением переменам. Если нет сопротивления, то, вероятно, нет надобности в управлении процессом изменений. Однако вместо управления изменениями в убеждениях и ценностях сверху вниз мы предлагаем использовать трехмерную модель MBV.

Как правило, сопротивление не менее очевидно, чем потребность в самих изменениях. Любые перемены – стресс для людей. Они требуют дополнительных усилий, чтобы приспособиться к ним, поэтому люди пытаются защищаться: некоторые мешают процессу, а некоторые открыто проявляют враждебность. Столкнувшись с изменениями, считающимися угрозой, даже если они признаются «переменами к лучшему», люди начинают сопротивляться, так как перемены лишают их привычного образа жизни. Поэтому изменения, как правило, ассоциируются с неопределенностью и непредсказуемостью, особенно в переходный период.

Очевидно, что сопротивление переменам может помешать выполнению стратегических решений, приводя к задержкам или невыполнению поставленных задач, пустой трате человеческих или финансовых ресурсов и потере доверия к руководству компании. Сопротивление изменениям не всегда проявляется явно и немедленно – в виде жалоб, угрозы забастовок или нежелания сотрудничать и т. д. Оно может проявиться скрыто и гораздо позже.

1. Скрытое сопротивление изменениям. Часто проявляется в потере мотивации, частых ошибках, неоправданных отлучках с работы и непродуктивном психологическом поведении, которое, видимо, и планировалось исправить с помощью этих изменений.

2. Замедленное или отсроченное сопротивление. Отрицательное поведение в ответ на предложенные или осуществляемые изменения часто проявляется неожиданно и весьма «странным» образом – через недели, месяцы или даже годы. Недовольство может постепенно накапливаться и из-за какой-то мелочи вылиться в активнее сопротивление.

Важно помнить о том, что замедленное сопротивление гораздо сложнее выявить и преодолеть, чем открытый мятеж, проявляющийся незамедлительно. Следует также отметить, что сопротивление изменениям не всегда беспричинно или неоправданно. Перечислим некоторые положительные результаты сопротивления.

• Сопротивление может стать для сотрудников возможностью выразить недовольство, которому давно следовало уделить внимание, поскольку оно имеет большое значение.

• Сопротивление может выявить практические проблемы, которые менеджеры не заметили или не поняли.

• Сопротивление может стать укрепляющим механизмом культурной стабильности компании, предупреждая руководителей о том, что предложенные ими изменения противоречат ценностям, которые были эффективны в прошлом и достойны сохранения в будущем.

Очевидно одно: сопротивлению изменениям следует уделить особое внимание. Менеджеры должны выслушать аргументы сотрудников, проанализировать их реакцию и принять конструктивную критику. Никогда не следует считать, что сопротивление обязательно должно быть неразумным или злонамеренным.

В любой компании эффективные коммуникации необходимы не только для процесса изменений, но и для успешной деятельности, как таковой. Люди меняются двумя способами: принудительно или добровольно. Однако насильственные изменения не смогут улучшить такие факторы поведения, как креатив и дружелюбие к клиентам, которые нужны каждому бизнесу. Общение – единственный доступный нам инструмент для реализации успешных преобразований.