Чем больше компания игнорирует роль индивида как основной движущей силы организации, тем меньше вероятность того, что она признает необходимость культурных преобразований для личностного развития сотрудников, и тем менее эффективным будет внутреннее общение.

Кроме того, в разработке успешных методов внутреннего общения следует учитывать масштабы компании. У крупной компании гораздо большая потребность в выделении ресурсов на общение во время реализации любых изменений. Наиболее яркой отличительной чертой успешных молодых предприятий, которые быстро выросли (например, Microsoft), является проявление особого внимания к поддержанию открытых каналов общения между лидерами и сотрудниками.

Во-первых, успешное общение – двухсторонний процесс, в отличие от соблюдения инструкций, даже если они четко сформулированы и оправданы. Распространение информации – это еще не общение, хотя актуальная информация – важнейший компонент общения. Следует понимать, что большая часть информации, циркулирующей в компании, не способствует продуктивности и может нанести вред ее деятельности.

Концепцию общения для культурного преобразования можно рассматривать на трех разных уровнях (D’Aprix, 1996; Ford and Ford, 1995).

1. Общение как инструмент для реализации изменений. Общение играет важнейшую инструментальную роль в процессе преобразования. Чем убедительнее общение, рациональное и эмоциональное, тем успешнее реализуются изменения. Однако убеждение не следует путать с манипуляцией. Убеждение связано с ясностью и логикой, откровенностью и четкой формулировкой ценностей, целей и индивидуальных обязанностей, в зависимости от способностей сотрудников. Грань между «открытым» общением и внутренней «рекламой» часто очень тонкая.

2. Общение как условия, в которых проистекают изменения. Культурное преобразование – это созданное совместными усилиями и поддерживаемое межличностное общение внутри компании.

3. Общение как цель изменений. Культурные преобразования предполагают взаимодействие между людьми внутри и между группами, отделами и филиалами компании. По сути, общение – это диалог, необходимый для организации любого процесса.

Любой процесс изменений образа мыслей и методов работы в компании имеет две важнейшие стороны, которые следует четко разделять: политическую и эмоциональную. Управление политической стороной изменений неразрывно связано с управлением властью, в то время как эмоциональная сторона касается умения справляться с недовольством, страхом и оптимизмом сотрудников. Общение же – основной инструмент успешного управления обоими аспектами преобразований.

В процессе стратегических культурных изменений полномочия менеджеров следует направить на достижение трех задач.

1. Направление изменений в нужное русло. Для этого необходимо создать коллективный психологический план стратегического развития компании. Это предполагает совместную разработку «нашего направления» (корпоративное видение) и поиск ответа на вопрос: «Почему мы туда направляемся?» (корпоративная миссия).

2. Объединение процесса изменений с общими ценностями и принципами. Для этого необходимо составить ограниченный перечень ценностей и принципов, которые позволят всем членам компании направить свою профессиональную и личную энергию на достижение стратегических целей.

3. Поддержка новых систем. Предусматривает преодоление сопротивления изменениям, подавление возможных попыток помешать процессу или использовать его в целях удовлетворения личных интересов или интересов конкретного отдела.

Любые значительные изменения в компании всегда представляют собой возможность изменить «соотношение сил» между сотрудничающими, но при этом конкурирующими группами интересов или членами предприятия. Изменения усиливают неопределенность и нарушают привычные взаимоотношения, приводя к интригам. В данном случае общение имеет особое значение для разрешения возможных конфликтов и устранения двусмысленности в соответствии со стратегическими интересами всей компании.

Политическая сторона коммуникаций с целью внедрения изменений имеет несколько областей применения.

1. Коммуникация со стороны руководителей предложенных изменений и тех, кто утверждает правомочность этих перемен. Индивиды, руководящие изменениями, отстаивающие их необходимость с точки зрения своих профессиональных способностей и оправдывающие их конкретными причинами (конкуренция, изменения на рынке, законодательство и т. д.), нуждаются в поддержке тех, кто утверждает законность этих перемен (как правило, это топ-менеджеры и руководители компании). Поэтому коммуникационная стратегия должна помогать этим лидерам (руководителям) эффективнее выполнять свои задачи.