Очень редко кто-либо возразит; большинство согласно с тем, что и так прекрасно справляется со своими задачами. Действительно, как правило, люди, которые приходят на тренинги по этой теме, знакомы с основными принципами интервью. Скорее всего, они уже давно занимаются продажами. Поэтому я, стремясь завоевать их доверие, показываю им, сколько дополнительной информации они могли бы собрать на встречах с клиентом.

Я часто задаю людям вопросы об их ключевых клиентах и делюсь своим опытом. Мой любимый пример – из банковской отрасли. Многие высокопрофессиональные сотрудники, которых мы обучаем, проработали в банке по 20–30 лет. Банкир, которого я обучаю, начал карьеру с должности руководителя филиала лет 20 назад и стал старшим вице-президентом. Он легко может вспомнить о клиенте, которого завоевал 20 лет назад. Возможно, он лично привел этого человека в банк.

Подобные отношения очень личностны, поэтому могу предположить (и обычно бываю прав), что клиент продолжает работать с этим человеком на протяжении многих лет, даже получив повышение по службе. Этот клиент все еще имеет доступ к старшему вице-президенту, все еще поддерживает с ним отношения и сотрудничает с банком через него. Однажды, проводя тренинг по методам интервью, я спросил участников: «Это ваш случай? Клиенты, которых вы привели в банк 20 лет назад, все еще поддерживают с вами связь?» Конечно, они ответили «да». Этих людей все еще приглашают на вечеринки, пикники, дни рождения детей и т. д. У каждого участника тренинга был хотя бы один такой клиент, а у некоторых даже несколько.

Я сказал: «Хорошо, напишите имя этого человека и название его компании». Они открыли свои блокноты и написали имена: Джо Джонс из Acme Wholesale Meat Company.

Вот клиент, с которым они работали 20 лет. Я задал о нем несколько вопросов.

Если мои вопросы касались отношений на личностном уровне, у них сразу же был готов ответ. Например: «Джо Джонс любит рыбалку?» – «Да, конечно, он любит рыбалку». Но когда я спрашивал об его бизнесе, о том, какие события намечаются в его профессиональной жизни, они не знали, что ответить. «Как Джо Джонс сохраняет конкурентное преимущество?», «Назовите основную тенденцию в области мясного консервирования», «С какими конкурентами приходится сейчас соперничать Джо Джонсу?», «Кто будет конкурировать с ним в будущем?» Ответов нет, как и информации о Джо Джонсе. Они знают имена его детей, но не знают, на что он потратит кредит, который они ему выдали, или, по крайней мере, какие у него планы на следующие полгода, на год, на два.

Совершенно неожиданно эти старшие вице-президенты поняли, что они, якобы самые опытные торговые представители в компании, не знают ответов на эти основные вопросы. Теперь они серьезнее заинтересовались стратегиями, которые помогут им собрать больше информации. О них я и хочу вам рассказать.

Если у вас тоже нет всей необходимой информации о своем лучшем клиенте, постарайтесь изучить и применить то, о чем я расскажу. Используйте это, даже если вы занимаетесь продажами многие годы, полагая, что хорошо знаете некоторых сотрудников своего ключевого клиента.

Помните, в условиях современной экономики мало знать кого-то накоротке, чтобы помешать конкурентам захватить этого клиента. Нужно знать больше, чем вам известно сейчас, о бизнес-проблемах, с которыми ваш клиент сталкивается ежедневно, и постоянно обновлять информацию о нем.

Мы рассмотрели, как развитие и повышение качества общения с контактными лицами помогают получить больше полезной информации. Мы также выяснили, сколь важно для продаж собирать информацию. Помните эту модель?

Хочу еще раз обратить ваше внимание на промежуточный этап проверки – между сбором информации и презентацией. На практике можно потратить много времени на проверку того, что нам удалось выяснить о человеке и его компании, прежде чем переходить к презентации или заключать сделку.

На самом деле, именно на стадии проверки, когда мы позволяем другому человеку корректировать наши предположения, строятся отношения и улучшается понимание сути деятельности клиента. Возможно, имеет смысл рассматривать процесс корректировки как серию обсуждений, чтобы проверить свои догадки, прежде чем предлагать клиенту решение проблемы.

Если вы тщательно проверите то, что вам известно о деятельности клиента, то сможете построить плодотворные взаимоотношения.

Плодотворные отношения играют важнейшую роль, когда речь идет о доверии и различных просьбах: например, провести для нас экскурсию по компании, посетить нашу организацию, познакомиться с нашими сотрудниками или поучаствовать в нашем мероприятии. Должно меняться место общения и даже наш вклад в общение с этим человеком. Должно расти ощущение вовлеченности и доверия, чтобы человек рассказал о том, чем он занимается. Доверие помогает лучше разобраться в том, как на самом деле обстоят дела. Мы сможем спросить клиента: «Если не секрет, как вы думаете, чего нам стоит ожидать?» Мы получим честный ответ благодаря тщательной проверке своих представлений о клиенте.

Над этим придется потрудиться, потому что процесс проверки наших предположений не сразу приносит свои плоды. Мы полагаем, что собрали гораздо больше полезной информации, чем оказывается на самом деле. Вы когда-нибудь вспоминали после встречи: «Ой, я забыл спросить об А. Ой, я забыл спросить о Б. Ой, я забыл согласовать с ним В»?

То же самое происходит и с потенциальным клиентом. После встречи он думает: «Ой, я забыл сказать ему об А. Ой, я забыл рассказать о Б. Ой, ему нужна была информация о В». Клиент может не передать вам важную информацию по четырем причинам: