Приведем пример сложного вопроса, способного отпугнуть собеседника и «заморозить» атмосферу, который был задан в начале встречи: «Господин потенциальный клиент, если бы у вас была волшебная палочка, позволявшая вам создать идеальный тренинг по продажам, каким бы он был?»

Это пример очень сложного вопроса, который не стоит задавать в начале встречи. Ваш собеседник, скорее всего, не проводил исследований и оценок, позволяющих дать хотя бы примерный ответ на этот вопрос, если, конечно, не находится на этапе НР достаточно давно (но даже если он находится на этапе НР, зачем ему делиться своими мыслями с малознакомым или совершенно чужим человеком на первой же встрече?).

Будем практичны. Мы контролируем ход беседы, так? Ответ зависит от вопроса, так? Значит надо подумать, какой ответ мы получим на свой вопрос. На практике, скорее всего, такой ответ поставил бы меня в тупик. Допустим, собеседник ответит: «Если бы у меня была волшебная палочка, знаете, чего бы я пожелал? Бесплатного тренинга. Меня больше всего интересует то, за что не надо платить». Поверьте, вам будет очень неловко!

Итак, это пример сложного вопроса. Нужно избегать вопросов, которые многого требуют от собеседника или ведут беседу в невыгодном для нас направлении. Начнем с простых вопросов.

Перед встречей необходимо составить план беседы, построенный на простых вопросах. Прежде всего мы обсудим нашего собеседника и его отдел.

Задайте простые вопросы о самом собеседнике, его отделе и их роли в деятельности компании в целом

О роли этого человека в компании, а также о структуре и работе его отдела можно узнать много полезного, так как людям обычно нравится говорить о себе (если вы еще не поинтересовались опытом работы собеседника, сейчас самое время сделать это).

Допустим, в беседе с руководителем отдела маркетинга можно выяснить, сколько у него подчиненных. Если два человека, это одно, а если 25, то совершенно другое дело. Расспрашивая о структуре отдела и его роли в компании, вы узнаете также о внутренних клиентах. Кстати, это ваши потенциальные контакты. Итак, довольно простые вопросы позволяют собрать множество сведений и удачно начать беседу.

Иногда клиенты настолько привыкают к вопросам о структуре отдела, что приносят на встречу штатное расписание, чтобы предоставить исчерпывающую информацию о деятельности своего подразделения. Это замечательно! Мне не нужно даже ничего записывать. Но в отсутствие такого расписания приходится рисовать схему так, как ее себе представляешь, и показывать контактному лицу для уточнения. Если даже беседа вдруг закончится на этом (по той или иной причине), то удастся хотя бы зафиксировать структуру отдела и получить приблизительное представление о людях и подразделениях, с которыми сотрудничает этот отдел.

Задавая простые вопросы, не стоит пока касаться предлагаемой продукции/услуг, но нужно подробнее расспросить собеседника об его компании: как обстоят дела с продажами, кто ее клиенты, сколько их, где они находятся, сколько у них новых сделок, каково соотношение между новыми и старыми клиентами, влияют ли на ее деятельность сезонные факторы, каковы показатели продаж в этом году по сравнению с ожидаемыми или прошлогодними.

Почему эти вопросы так важны? Независимо от вида продаваемого товара, если планируется рост продаж или они уже возросли, это повлияет на всю деятельность отдела. У этого подразделения не только появится больше средств для закупок, но и расширится ассортимент приобретаемой продукции, и изменятся причины для покупки. И наоборот, если продажи оказались намного ниже планируемых или прошлогодних. Это нужно обязательно знать. Кроме того, клиенты, о которых расскажет собеседник, могут стать вашими новыми контактами.

Итак, первая тема для простых вопросов – сам собеседник, его отдел и их роль в достижении целей компании. У собеседника нужно спросить, каких результатов им удалось достичь и каковы тенденции продаж, но не побуждать к покупке вашей продукции. У вас еще мало информации для подобных рекомендаций. Вместо этого нужно перейти к следующему пункту плана.

С учетом полученных сведений, можно расспрашивать о структуре компании в целом.

Задайте простые вопросы о структуре компании в целом

Как видите, первая группа вопросов сочетается со второй. Как отдел моего контактного лица сотрудничает с компанией в целом? Кто их внутренние клиенты? Какова общая структура компании?

Получив представление о непосредственных условиях работы контактного лица (об его отделе), нужно выяснить, как в компании обычно принимаются решения на разных уровнях, где пролегают формальные и неформальные границы полномочий, кого контактное лицо знает лучше всего в других рабочих группах, а какие отделы компании ему незнакомы.

Необходимо узнать масштабы компании и уточнить интересующие вас детали, чтобы можно было сотрудничать и с другими ее работниками.

Итак, эти две группы вопросов – роль контактного лица и структура его компании – предоставляют очень важную информацию, и в то же время собеседнику несложно отвечать на них. Так и нужно развивать беседу. Если засыпать собеседника вопросами о том, какие критерии для отбора поставщиков у них используются, то вряд ли удастся установить с ним доверительные отношения и получить от него надежную информацию.