2. Фиксируем задачи.

3. Производим поиск скрытых задач.

4. Фиксируем пласт действий.

5. Производим поиск скрытых действий.

Опираясь на пирамиду цель – задачи – действия, выделим три масштаба времени, для каждого из которых применимы свои инструменты достижения планов. Список выглядит так.

Уровень целей – план на месяц.

Уровень задач – план на неделю.

Уровень действий – план на день.

Так как цели мы рассмотрели, то план на месяц будет состоять из списка того, что вы хотите и к какому сроку. Планы на неделю – список задач, решив которые, можно достичь цели. А вот самое интересное: план на день – описание конкретных действий. Именно им и займемся, переходя к следующей главе нашей книги.

Важным нюансом является то, что порядок и масштаб задач и действий у каждого человека может быть различным. Как я люблю повторять на тренингах: «В жизни много правильных ответов». Как пример рассмотрим работу менеджера по продажам. Если он занимается телефонными продажами, то его работа в трех масштабах может выглядеть так.

План на день (уровень действий): выполнить 50 телефонных контактов с потенциальными клиентами.

План на неделю (уровень задач): выставить 3 счета клиентам.

План на месяц (уровень целей): получить 6 оплат от клиентов.

Обратите внимание, что на каждом из уровней (ЦЗД) действуют свои качественные критерии успеха. Они разные. Тут наглядно демонстрируется переход количества в качество. Если менеджер правильно ведет переговоры, то за пять дней его 250 контактов выльются в 3 счета. Если каждую неделю он выставляет 3 счета, то за месяц его 12 счетов превратятся в 6 оплат. Тот, кто знаком с воронкой продаж, легко понимает данный пример. Размерность цифр на каждом уровне будет зависеть от специфики вашего рынка. Но в любом случае, если сделано 250 телефонных переговоров, а ни одного счета не выставлено, насторожитесь! Ищите скрытые действия: что менеджер делает не так? Чего он не делает из необходимого для продаж? Или, наоборот, делает ли он что-то лишнее, что и мешает успеху? Проводя такой анализ скрытых действий, вы находите ответы на трудные вопросы и можете оперативно влиять на развитие ситуации, приводя ее к положительному финалу. Не нужно есть яблоко целиком, чтобы понять, что оно гнилое!

На основе вышеприведенного делаем следующие выводы.

1. Наше сознание может работать одновременно не более чем с 5–9 объектами.

2. Быстрый доступ к информации возможен, когда она упакована согласно правилу семи.

3. Чтобы быстро управляться с массой дел, следует логически группировать их на блоки. В каждом блоке не более 9 пунктов.

4. Чем больше вы выполняете одни и те же действия, тем быстрее вырабатываются привычки. Привычки – великие автоматизмы, разгружающие от рутины и обыденности наше сознание. Привычки – слуги подсознания, всегда готовые прийти на помощь. Ваша задача – их выработать.

5. Разбивая цель на задачи, задачи на действия, вы добиваетесь прозрачности рабочего процесса. Это позволяет вам выделить контрольные точки и управлять процессом.

Необходимо ловить слабые моменты, которые не формализованы, и формализовать процесс. Формализация задачи ведет к ее выполнению целиком. (Екатерина Скрипник, г. Москва)

Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и верно принятое вчера решение сегодня уже ставится под сомнение, а завтра оказывается ошибочным. Поэтому от руководителя требуется не просто продумывать решения до мелочей, учитывая все детали, а принимать их очень и очень оперативно.

Принятие управленческих решений – психологически тяжелый для нас груз ответственности. Повезло тем, кто умеет это делать быстро и качественно. При такой работе достичь высоких результатов можно за несколько лет. Рассмотрим, каким образом освоить качественный выбор из альтернатив.

Принятие решений состоит из двух компонентов.

Инструменты помогают просчитать каждую из альтернатив и подготовить информационную базу для принятия решения. Они просты, и за считанные недели их можно превратить в навыки.

Смелость помогает быстро принимать решения, что особенно ценно в случае, когда информации не хватает, а это часто бывает в ситуации конкурентного рынка.

Приоритеты – инструмент, помогающий избежать потерь времени.

Следует определить правила игры, и будет экономия времени всего подразделения. (Алексей Невьянцев, г. Екатеринбург)

«К черту торпеды – пойдем напролом», – таков девиз людей с высокой смелостью, но не слишком отягощенных инструментальным запасом при принятии решений. Вторая крайность – постоянное оценивание, взвешивание до бесконечности. Эти люди, как правило, редко принимают решения. Их удел – смотреть со стороны за развитием ситуации и «логичное объяснение причин успеха других». Им сложно принять решение. Они всегда думают, что чего-то не учли, и пробуют до последнего ждать и собирать информацию. А тем временем, пока будет получена последняя цифра, первые уже потеряют актуальность. Порочный круг, пока ждем прогноза погоды – погода уже меняется, и опять нет возможности принять «правильное решение».