Способный и опытный менеджер по продажам филиала одной компании проработал около двух лет. В свое время он пришел на эту работу с должности заместителя директора часового завода. Остается добавить, что специалист был хорошо образован (два высших) и на своем нынешнем месте показал отличные результаты не только как продажник, но и как наставник.

Особых возможностей роста в филиале не предусматривалось. Если говорить о других параметрах, то «корпоративная карьера» этого менеджера удалась. Единственное место, к которому можно было стремиться в данном филиале, – это должность руководителя группы, где он и трудился, либо руководителя вновь созданной группы. Но место руководителя его группы было занято, а создание нового отдела не планировалось в ближайшее время. Несмотря на то что филиал принадлежал крупной компании, имеющей широкие возможности, сотрудники филиала держались в рамках закрытой политики «ни шагу со двора» и не были информированы о возможностях, существовавших в компании. Менеджер собрался уходить. Своим сожалением он поделился с управляющим персоналом своего подразделения.

В тот самый момент в компании был объявлен конкурс на вакансию директора вновь созданного филиала. Управляющий персоналом порекомендовал подать (пока тайно от руководителя филиала) заявку на участие. Менеджер прошел конкурс и скоро возглавил филиал.

Суть истории понять несложно. Руководители, придерживающиеся принципа «Все мое – мое!», скорее допустят (и изначально готовы) уход грамотного сотрудника из родных пенатов, чем отдадут готового, но выросшего из масштабов деятельности специалиста «чужому дяде» в собственной компании. Синдром «собаки на сене» побеждается введением механизма кадровой логистики, как позитивно существующей нормы развития.

Для пытливых умов неревнивых руководителей предлагается алгоритмизированная форма процесса совершенствования и развития карьер сотрудников.

1. Возможно, Вы принимаете знания Ваших сотрудников как что-то само собой разумеющееся.

Пример: сотрудники не выполнили задание, с которым (по Вашему мнению) должны были бы справиться -> Вы удивлены. Они не знают как?

2. Сотрудники, которые работают быстрее, – лучшие сотрудники. Вы можете помочь Вашим сотрудникам развиваться и работать

быстрее и эффективнее:

• определите, чего именно сотрудники не знают в своей работе;

• вместе с ними составьте план того, как и когда они смогут научиться.

3. Кто-то должен быть подготовлен, чтобы занять Ваше место.

4. Выигрывают сотрудники – выигрывает организация

5. Сотрудники заслуживают времени и денег:

• на новых сотрудников деньги тратятся для того, чтобы их найти и научить;

• сотрудники должны видеть, что Вы разделяете их лучшие интересы -> они будут хотеть работать с Вами, учиться у вас /= потеря денег и времени на поиск других и повторение всего цикла.

1. Специфические обучающие цели.

2. Ресурсы, необходимые для достижения указанных целей.

Пример:

• назначение сотрудника в команду;

• отслеживание выполнения работы;

• усиление заданий;

• традиционное обучение и т. п.

3. Определенная дата завершения для каждой обучающей цели:

• определить контрольные точки.

4. Стандарты для определения степени достижения обучающих целей.

Для каждой цели – способ, позволяющий оценить степень ее достижения.

5. Выработка критериев для оценки перспективы того или иного сотрудника.

Аксиома: развитие сотрудников не происходит само по себе. Оно требует от них обдуманных и продолжительных усилий при поддержке со стороны руководителей.

Роли:

сотрудников:

• определить те сферы, в которых их совершенствование поможет им стать более продуктивными;

• довести эту информацию до сведения руководителей, руководителей:

• приготовиться к необходимости совершенствования ваших сотрудников;

• стремиться не упускать из виду их потенциальные возможности;

• обеспечить ресурсы и поддержку.

Для подготовки сотрудников необходимо выполнить следующие шаги:

1. Встречи с персоналом по поводу их карьеры:

• какие позиции вы для них видите;

• какие позиции они хотели бы занимать.

Осуществляется:

• после оценки работ ваших сотрудников;

• совместно.

2. Обсуждение сильных и слабых сторон ваших сотрудников.

Шаг 1.Вы добились понимания с полуслова (см. выше).

Шаг 2. Откровенная беседа относительно его (сотрудника) сильных и слабых сторон.

Главная цель: определить слабые места или то, что необходимо совершенствовать, чтобы продолжать продвигаться.