Шрифт:
Исследования Мичиганского университета
Исследователи занимались изучением большого количества различных рабочих групп, которые можно классифицировать как эффективные и неэффективные. Затем они определяли поведение лидеров в этих двух типах групп.
Они пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров:
– поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы;
– поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена.
Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:
• получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы;
• удовлетворение потребностей членов группы;
• создание благоприятного морального климата;
• получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.
Руководители, ориентирующиеся на производительность, по сравнению с ориентирующимися на персонал, добивались большего повышения уровня производительности. Тем не менее исследователи оптимистично предполагают, что это результат кратковременный и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.
Были обнаружены две группы аспектов поведения лидера, которые исследователи охарактеризовали, как:
• аспекты принятия во внимание – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на персонал (Мичиганская школа);
• аспекты создания структуры – это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на производительность (Мичиганская школа).
Единственный вывод, исходящий из исследований, гласит: лидер, который внимательно относится и заботится о социальных отношениях и эмоциональном состоянии членов своей группы, способен создать такую группу, в которой им будут довольны. Что и требовалось доказать.
Исследователи пришли к единственному выводу о том, что внимательный руководитель содействует социальному и эмоциональному удовлетворению членов группы. Никаких других связей между поведением и эффективностью работы лидера не было обнаружено.
Ситуации в группах бывают разные и не все типы поведения будут одинаково эффективны во всех ситуациях.
Очень часто бывает так, что не поведение руководителя влияет на деятельность группы, а наоборот, поведение группы оказывает влияние на деятельность руководителя.
Взгляды на поведение лидера не учитывали тот факт, что все люди разные и не существует конкретных качеств лидера, которые подойдут, например, тому, кто придет после него.
В 1969 г. исследователи Лоуин и Крейг пришли к более потрясающему выводу, что можно изменить поведение руководителя, если изменить поведение группы. К большому счастью опытных руководителей, Лоуин и Крейг не дали конкретных рекомендаций группам сотрудников, КАК им стоит менять свое поведение, чтобы добиваться того поведения начальника, которое бы их устроило.
Два аспекта руководства принимались во внимание:
• забота о людях;
• забота о производительности.
Оба аспекта рассматривались как не зависящие друг от друга. То есть человек может быть сильным в одном и слабым в другом, сильным или слабым во всем и т. д. Оба аспекта они разместили в форме сетки, известной под названием «Управленческая решетка» (рис. 4).
Рис. 4. Управленческая решетка
С помощью данной решетки можно определить различные комбинации типов поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.
Наш уважаемый Пупкин может получить, например, 7 баллов за «заботу о производительности» и 5 за «заботу о людях». Его можно назвать руководителем с уровнем 7.5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?
Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:
• 1.9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации;
• 1.1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах, будет соответственно относиться и к результатам;