эти вопросы, вы не сможете принять решение о том, какой путь выбрать.

Но и тут вас ждут сюрпризы — однозначных, точных, «правильных» от-

ветов на эти вопросы также не существует. Везде и всюду в стратегичес-

ком менеджменте вы будете сталкиваться с необходимостью принимать

решения в условиях полной или частичной неопределенности. Вы убе-

дитесь, что ни в каких книгах и учебниках не содержится ответов на вол-

нующие вас вопросы.

Этот пример приведен здесь в качестве иллюстрации тезиса о том, что в стратегическом планировании очевидных решений не бывает.

А весь инструментарий стратегического менеджмента может лишь об-

легчить путь разработки стратегии, но не заменить собой вашу творчес-

кую энергию, способность чувствовать и предугадывать тренды, знание

потребителя и так далее.

В момент, когда пишутся эти строки, в Интернете обсуждаются две но-

вости — компания Microsoft решила выпустить обновление для Windows 8

(под названием Blue), так как первая, оригинальная версия этой операци-

онной системы не так понятна пользователю и слишком непривычна.

Вторая новость — продажи «фейсбукфона», телефона HTC First с

предустановленной на него программной средой Facebook, позволяю-

щей пользователю буквально жить внутри этой социальной сети, прова-

лились настолько, что американский сотовый оператор AT&T снизил на

него розничные цены в 100 раз, с 99 долларов до 99 центов.

К услугам обеих компаний были горы данных и лучшие специалис-

ты по маркетингу и стратегии в мире. И тем не менее их стратегические

инициативы не достигли целей. Для Microsoft это особенно неприятно, поскольку мир постепенно «пересаживается» со стационарных компью-

теров на мобильные устройства, а в этом мире Microsoft далеко не ли-

дер — там царствуют Apple и Google. Windows 8 должна была сократить

это отставание, но пока до этого далеко.

Правильно заданные вопросы

85

Итак, стратегия — это не набор магических ритуалов и формул, не

жесткий алгоритм, а весьма творческий и многоплановый процесс.

Стратегия — это долгосрочный план развития предприятия, осно-

ванный на наборе гипотез относительно будущего.

Разрабатывая стратегию, вы мысленно заглядываете в будущее, изу-

чаете предполагаемую картину мира, которая вам открывается, ищете в

этом мире оптимальное место для вашей компании (с учетом ее сильных

и слабых сторон) и прорисовываете маршрут в это будущее (план меро-

приятий).

И вы должны быть готовы к тому, что если ваши гипотезы (а это все-

го лишь гипотезы) относительно будущего не оправдаются, то и вырабо-

танный вами план может оказаться неактуальным. Поэтому в некоторых

компаниях при выработке стратегии применяется сценарное планирова-

ние. Суть его в том, что гипотезы о будущем строятся в виде нескольких

сценариев, вероятность возникновения которых также оценивается. Для

каждого сценария строится отдельный план. Этот метод хорош, а в ряде

случаев — незаменим, но очень затратен, как с точки зрения создания

плана, так и с точки зрения его реализации. Большинство компаний его

не применяют — они выстраивают один план, но постоянно мониторят

ситуацию с его выполнением, будучи готовыми в любой момент внести

в него коррективы.

На мой взгляд, стратегия — это набор правильно заданных вопро-

сов. Если их задать, вы не гарантируете себе победоносную стратегию, но по крайней мере убережете себя от риска упустить какой-либо важ-

ный стратегический аспект.

9.1. Что продавать?

Центральным вопросом стратегического планирования является

продукт, который компания планирует продавать своим клиентам. Если

вы строите стратегию на 3 года, ее краеугольным камнем будет вопрос о

том, чем вы все эти три года собираетесь торговать.

Продукт в данном случае следует понимать в самом широком смыс-

ле слова. Под этим словом может пониматься широкая ассортиментная

линейка (например, «продукты питания», «электротехнические товары»

или «детские игрушки») или набор услуг, то есть все то, что компания