тегические карты Нортона и Каплана — все это лишь удобные, проду-

манные инструменты для обобщения и анализа информации, облегча-

ющие процесс принятия решений, позволяющие четко структурировать

данные и видеть причинно-следственные связи.

Но наполнять все эти таблицы содержанием придется вам. И, что

гораздо сложнее, делать потом выводы на основании полученных дан-

ных тоже, кроме вас, некому. Способов однозначной интерпретации

полученных данных не существует. Вы не можете, глядя на свою табли-

цу, свериться со справочником и понять, какую именно стратегию вам

надлежит выбрать. Ведь вопрос о выборе стратегии так же сложен, как

вопрос о выборе жизненного пути. Как подробно бы вы ни анализиро-

вали и прогнозировали, у вас все равно всегда есть несколько вариантов

стратегического развития на выбор.

Правильно заданные вопросы

83

Давайте разберем это на примере.

Допустим, ваше предприятие выпускает продукцию, конкурирую-

щую в основном с зарубежными аналогами. Скажем, какие-нибудь тех-

нические ткани специализированного назначения.

У вас есть конкуренты из Китая, которых вы превосходите по каче ству, и из Европы — с ними вы конкурируете более низкой ценой, хотя и немно-

го проигрываете в качестве. На этом строится ваша сегодняшняя стратегия.

Вам стало известно, что в связи со вступлением России в ВТО та-

моженные пошлины на аналогичные ткани зарубежного производства

скоро снизятся. После этого ткани европейского производства по цене

приблизятся к вашей, а китайского — станут дешевле.

Вы видите в этом стратегическую угрозу, так как ваши конкурент-

ные преимущества испарятся. Китайские ткани станут уж слишком

дешевыми, а европейские, с их превосходной репутацией, будут выдав-

ливать вас с рынка ставшим теперь более выигрышным соотношением

цены и качества.

Вы можете отреагировать на это различными способами:

• Вы можете снизить себестоимость (возможно, в ущерб качеству) и

цены и сохранить ценовой разрыв между вами и европейскими кон-

курентами.

• Вы можете сфокусироваться на выпуске специальных (высокомар-

жинальных или эксклюзивных) тканей, рассчитывая, что в этом уз-

ком сегменте вы будете сильнее всех конкурентов, и местных, и за-

рубежных.

• Вы можете повысить качество своей продукции и попробовать по-

тягаться с европейцами, даже при условии роста цен на вашу про-

дукцию.

• Вы можете попробовать переиграть конкурентов сбытовыми техно-

логиями и отладить такую систему продаж, при которой ваши ткани

будут продаваться во всех возможных каналах сбыта, а активная ра-

бота ваших менеджеров компенсирует вам ценовое отставание.

•

Теоретически вы можете инвестировать в бренд и создать своим тка-

ням такую репутацию, что их будут брать и по завышенным ценам

• Вы можете попробовать отвоевать свою долю рынка за счет логи-

стики — если конкуренты продают свою продукцию только со скла-

дов в Москве, вы можете опутать страну сетью складов и выиграть за

счет доступности своего товара.

Итак, перед вами как минимум шесть очевидных возможностей, а в ре альной жизни их было бы еще больше. Каждая из них может как при-

нести успех, так и привести к провалу. Но какой из вариантов выбрать?

www.sapcons.ru

84 Глава

9

Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала ответить на

множество других. Например:

• Как воспримет рынок снижение цены за счет ухудшения качества?

Не отвернутся ли клиенты от вас?

•

Хватит ли у вас ресурсов (производственных, технологических, люд-

ских) чтобы повысить качество продукции?

• Если вы сфокусируетесь только на узком сегменте — хватит ли объ-

ема выручки для выхода на целевые показатели бизнеса?

• Какую роль играет известность торговой марки на вашем рынке?

Есть ли смысл вкладываться в создание бренда?

Этот список вопросов тоже далеко не полон. Пока вы не ответите на