Шрифт:
«Мы заглушили инновации, латая дыры в остальных системах, используя методы аттестации персонала, загоняя людей на приготовленные им полки и уровни, развивая грубый индивидуализм».
Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших ошибок.
Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях, работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько это можно предвидеть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следовательно, и возможность для улучшения экономического состояния своего и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими возможностями:
«Такого рода компании в наибольшей степени ответственны за улучшение своей деятельности».
Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастионов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной сейчас точке зрения).
Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, – все это естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно, могут принести больше вреда, чем пользы [61] .
61
Ева Вильямсон в письме ко мне по поводу содержания данной главы пишет о «разнице между крупными, плохо управляемыми бюрократическими организациями и теми организациями, которые знают, как распоряжаться огромными ресурсами, сохраняя автономность вовлеченных в них компаний и индивидуальностей, и которые нацелены на обучение методам достижения высокого качества». Будем надеяться, что высшее руководство набирающих силу многонациональных компаний и конгломератов, образованных в предвидении единого европейского рынка, создаваемого в 1992 г., ясно понимает их высокопривилегированное и в высшей степени ответственное положение. – Прим. авт.
Например, устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных материалов, взаимоотношения с поставщиками и т. д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.
Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение потребителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безусловно, станет общепризнанной.
И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку впереди лошади (в особенности на горном склоне)!
Глава 15
Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии
«От лучшего качества выигрывают все, от плохого качества проигрывает каждый».
На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум «преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Выход из кризиса» начинается следующими словами:
«Цель этой книги – преобразование американского стиля менеджмента. Данное преобразование – это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью обновленной структуры сверху донизу» [62] .
Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадцати пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет:
«Требуется преобразование: принятие программы из четырнадцати пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий на пути к преобразованиям».
62
Так же как в главах 1 и 3, мы с уверенностью можем расширить географический регион, к которому применимо данное утверждение. Мы должны помнить, что к моменту завершения «Выхода из кризиса» работы Деминга были относительно мало известны в западном мире за пределами Америки. Например, его первый четырехдневный семинар в Лондоне в июне 1985 г. привлек менее ста участников, причем британцы составляли лишь одну треть аудитории. К настоящему времени ситуация кардинально изменилась. – Прим. авт.
Это определение можно естественным образом расширить, при этом мы обнаружим, что требуемое преобразование – это, по сути, принятие философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные указания. Для него стало ясным существование некоторой основы, каркаса требуемых изменений, который поддерживает тело. И этот каркас – преобразование старой экономики, основанной на конфликте и соревновании («выиграл – проиграл»: «я выиграл – ты проиграл»; или «ты выиграл – я проиграл»), в новую – основанную на сотрудничестве («выиграл – выиграл»: «выигрывают все»). Это переход от ошибочного убеждения в том, что конкуренция хороша и для компаний с их сотрудниками, и для их потребителей, к осознанию гораздо большего потенциала совместной работы на благо компании и общества в целом. Это преобразование и переход от существующего общества, в котором причина и результат выигрыша одного обязательно означают проигрыш другого, к обществу будущего, в котором вообще не предполагается проигравших. Книга Альфи Кона «Без конкуренции» (No Contest) – хороший помощник в данном вопросе. (См. также: «Выход из кризиса», глава 4.)
Преобразование стиля менеджмента – это полное, всеохватывающее преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае Деминг – «изменение состояния» (приписывается Эду Бэйкеру из Ford Motor Company) и «метаморфозы» (введен Барбарой Лоутон из компании Albany International), – изменения столь же жизненно важные и необратимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. И эту аналогию можно продолжить: без подобных изменений создание погибнет, не развившись!
Чего мы должны достигнуть с помощью предполагаемого преобразования? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоптимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы, внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые изменения, нужду в которых мы обсуждали на предшествующих страницах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии, что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий других? Радость от работы может появиться только в том случае, если ваши внутренние поставщики делают все, чтобы помочь вам, постоянно улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и тем самым создавая для вас возможность делать все наилучшим образом для вашего внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие и радость от работы вдохновляют и создают условия для внесения улучшений как в вашу работу, так и в работу окружающих. Вспомните слова Деминга, что только двое из ста менеджеров получают радость от своей работы (глава 13):
«Большинство из 98 человек озабочены тем, чтобы получить хорошую оценку на аттестации, и не осмеливаются вносить инновации в свою работу».
На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунктов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия и радости от работы».
Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматриваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров сотрудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую слова из следующей главы: