Шрифт:
Несколько аналогичных историй можно найти на стр. 88–94 «Выхода из кризиса». На самом деле имеет смысл детально изучить все, что пишет Деминг касательно обсуждения пункта 12. Упоминание в этом пункте об аттестации персонала в последние годы возбудило так много споров, что гордость сотрудников качеством работы, главная тема этого пункта, имеет тенденцию оставаться в тени. Может быть, именно поэтому Деминг недавно ввел концепцию удовольствия от работы. Ясно, что она тесно связана с гордостью сотрудника результатами работы, но открывает мысли значительно более широкие просторы.
Однако, поскольку эта концепция была объектом рассмотрения в главе 13, давайте рассмотрим некоторые вопросы, поднятые Демингом в связи с аттестацией персонала [91] (системы рангов, системы премирования). Одна древняя китайская пословица (восходящая, как я полагаю, к философу Лао Цзы, жившему в VI в. до н. э.), которую любит цитировать Деминг, поможет нам начать:
«Вознаграждение за заслуги порождает несогласие и раздоры».
91
Сложность заключается в том, что термин «аттестация персонала» имеет разное значение для разных людей. Использование данного термина Демингом охватывает различные схемы, включающие оценивание и ранжирование людей без учета того факта, что в большинстве случаев различия в показателях происходят от системы, в которой люди живут и работают, а не от самих людей. С другой стороны, ссылаясь на «Современные принципы лидерства», Деминг предлагает: «Как минимум раз в год проводить с каждым сотрудником длинные трех-, четырехчасовые собеседования, не для критики, но для помощи и лучшего взаимного понимания. Путаница заключается в том, что некоторые люди поместили бы эти в высшей степени желательные действия под общий заголовок «аттестация персонала». Читателям рекомендуется тщательно изучить этот раздел в «Выходе из кризиса», чтобы лучше понять, что Деминг не включает в понятие «аттестация персонала». Это должно помочь прояснить, какие моменты Деминг действительно критикует в рассматриваемой главе и почему. – Прим. авт.
Вне всякого сомнения, читатель может видеть, что данный вопрос многократно затрагивался в предыдущих главах. Вот некоторые напоминания. Деминг рассматривает существующие системы премирования как одно из главных ограничений, препятствующих сотрудничеству «выигрывают все». Он действительно рассматривает систему ранжирования работников как проявление иной культурной среды: «Я выиграл – ты проиграл» (глава 15). В главе 27 Деминг спрашивает: разве можно винить кого-либо за то, что он максимизирует свой собственный результат (т. е. субоптимизирует, а не оптимизирует), если его рейтинг определяется именно этим? Пункт 6 в разделе Б системы глубинных знаний (глава 18) относится к пониманию влияния системы на показатели работы людей. В главе 5 система аттестации персонала была упомянута в качестве примера вмешательства в стабильную систему, тогда как в главе 25 мы отмечали, что одно из следствий улучшения систем заключается в том, что разброс показателей различных людей будет уменьшаться.
В главе 26 мы отмечали, что в противоположность изгнанию страха система поощрения как раз генерирует и гарантирует страх. Испытание, которому подверглась шестилетняя дочь Хиро Хакквеборда (см. главу 10), было как раз одной из форм аттестации. (Мы еще поговорим о влиянии конкуренции и ранжировании людей в образовательной системе в следующей главе.) Система ранжирования характеризуется как «порочная практика» и «разрушитель людей» (глава 29). Данные о потерях, обусловленных ежегодным ранжированием сотрудников, включены в длинный список важных, но неизвестных и непознаваемых величин, который Деминг привел при обсуждении пятой «смертельной болезни» («Выход из кризиса»).
Тот факт, что Деминг рассматривает систему аттестации как проявление того, от чего необходимо освободиться, видно из его высказываний о новой философии (глава 20) и о потребности в преобразовании (глава 15) как основанных на новой системе «вознаграждения». И потребность в изменении системы вознаграждения возникла в первые минуты после начала одного из его четырехдневных семинаров, на котором я ему ассистировал:
«Переход к новой философии требует отмены ежегодных рейтингов, оценки вкладов, системы аттестации персонала: – они разрушают людей, каким именем их ни назови».
Аттестация персонала рассматривается как фактор подавления инноваций, поскольку она гасит эмоциональный подъем и внутреннюю мотивацию. Вспомните цитату из главы 14:
«Люди вознаграждаются за послушание. Неудивительно, что мы находимся в упадке»,
а также наблюдение, что 98 менеджеров из 100 не испытывают никакой радости от своей работы и не осмеливаются вносить инновации, поскольку они связаны системой рейтингов (глава 15).
Продолжим рассмотрение этой темы. Сторона неэффективного менеджмента, которая проявляется здесь, есть стремление некоторых менеджеров к тому, чтобы их сотрудники просто делали то, что им говорят; ведь это их работа, то, за что им платят. При такой позиции не остается ни места для перемен, ни стимулов для того, чтобы вносить в них вклад:
«Люди не могут внести вклад, какой им хотелось бы внести в свою работу, поскольку они полностью сосредоточены на получении высокого рейтинга».
«Радость от работы и инновации становятся вторичными по отношению к высокому рейтингу».
«Люди выясняют, что важно для хорошей оценки, и делают это. Вы можете это осудить?»
«Не высовывайся – и не пропустишь повышения!»
«Целью становится получение высокого рейтинга, ублажение босса».
И как результат застоя, отражением которого служат приведенные цитаты:
«Может ли в такой ситуации хоть кто-нибудь гордиться своей работой и получать от нее удовольствие?»
С другой стороны, ни один из 80 американских лауреатов Нобелевской премии не должен был проходить аттестацию. Они пользовались преимуществами экономической независимости и культурной среды, которая дает возможности и поощряет радость от работы. Они отвечали только за самих себя, свободно развивая силу внутренней мотивации, в других случаях разрушаемую системой аттестации.