Шрифт:
Командная работа (в том смысле, в каком понимает ее Джойнер: «все – одна команда») абсолютно невозможна при наличии системы аттестации. Кто здесь потребитель? Нужен реальный внутренний или внешний потребитель – тот, кто испытывает радость (или разочарование) от продукции поставщика. Однако появляется навязанный потребитель – собственный босс, который наблюдает за работой, вместо того чтобы непосредственно на нее влиять.
С этим аргументом тесно связан факт, что система аттестации, третья «смертельная болезнь», связана со второй «смертельной болезнью» – приоритетом краткосрочного мышления над долгосрочным. «Не слишком ли мы спешим?» – спрашивает Деминг. И приходит к выводу, что слишком. «Можем ли мы найти, – продолжает он, – скажем, двенадцать человек за всю историю человечества, кто достиг величия в юном возрасте?» И размышляет об Александре Македонском, Ньютоне, Лейбнице, Галуа и Моцарте. Правда, сам Моцарт не разделил бы мнения Деминга, поскольку в конце своей короткой жизни уничтожил большую часть нот со своими ранними композициями. Все-таки значительные ранние достижения – это редкие исключения:
«Величие нуждается во времени».
Даже в тех случаях, когда эти редкие исключения появляются, на них все-таки нужно больше времени, чем один год, а это период, за который проводится аттестация! И вспоминая, что мы только что говорили о лауреатах Нобелевской премии, а также наши размышления в главе 14 об удушающем влиянии аттестации на инициативу и прогресс, мы могли бы поразмышлять о том влиянии, какое рейтинг показателей работы мог бы оказать на этих «молодых да ранних».
Какой компании не знакомы трудности разработки собственной инвестиционной стратегии? Инвестируем ли мы в долговременные цели с последующим видимым ухудшением в данных этого года или выглядим хорошо сейчас, за счет того что оставляем будущему самому заботиться о себе? Если эти трудности проявляются на общекорпоративном уровне, то каковы шансы, что отдельный работник будет действовать исходя из долговременных целей? И в самом деле, зачем он должен вносить вклад в долговременные выгоды компании, если эта компания в краткосрочном плане наказывает его за усилия?
Другое фундаментальное возражение Деминга против системы аттестации персонала – значительная доля влияния системы на показатели работы отдельных сотрудников. Деминг выражает это с помощью уравнения:
иногда объединяя член у с членом ху. Число 8 – это значение некоторого показателя результативности отдельного человека; х – собственный вклад данного человека; у – общий эффект системы; ху – эффект взаимодействия человека и системы. В эксперименте с красными бусинами (глава 6) мы имели х = ху = 0, а у = 8. т. е. в 100 % случаев результаты работы напрямую зависели от системы и ни в коей степени – от индивида либо от его взаимодействия с системой. Деминг полагает, что на практике крайне редко встречается случай, когда вклад х в конечные результаты существенно больше, чем, скажем, 5 %. Мы можем связать это с его оценкой, что 94 % всех проблем (вариаций) обусловлены общими системными причинами и только 6 % – особыми (см. главу 4).
Столь же уместно наше наблюдение в главе 8 относительно того, что фактически любой процесс имеет гораздо большее разнообразие входов, чем мы обычно учитываем. И все они как-то влияют на эффективность и результативность этого процесса. Процесс аттестации – не исключение, и личный вклад каждого индивида есть лишь один из этих входов. Даже если в приведенном выше уравнении будет не более одного члена кроме х (вместо множества факторов), стоящего за выражением у + [ху], любой, кто учился алгебре хотя бы год, не усомнится в том, что это уравнение неразрешимо относительно х. Этого элементарного наблюдения уже достаточно, чтобы признать необоснованность суждений, явно или косвенно вырабатываемых в ходе аттестации персонала.
Мы не даем оценку (или, точнее, нам не стоит этого делать) отдельной единице продукта массового потребления (скажем, стального листа) без рассмотрения вариабельности системы, в которой он был произведен. Так почему же мы должны поступать иначе с человеческими деяниями?
Деминг категорически возражает против штрафов за низкое качество продукции, которое, скорее всего, было обусловлено системой:
«Жестоко наказывать за это рабочего. Вам бы следовало это лучше знать».
Говоря об одной работнице, которая попалась на такой менеджерский трюк (в дополнение к тому, что от нее требовалась недостижимая норма выработки), Деминг в принципе не исключает ее финансового наказания за дефектное изделие, если только она одна безусловно виновата в этом:
«Если она действительно сделала это совершенно независимо от системы, я, может быть, и наказал бы ее».
Но как же нам узнать об этом? Разве может существовать такой процесс, в котором только один вход? Деминг упоминает разговор с руководителем одного из главных транспортных концернов Британии, который с гордостью рассказывал ему о том способе, каким они урезают дневной заработок рабочим, сделавшим наибольшее число ошибок:
«Можно ли придумать что-нибудь хуже? Неудивительно, что они устраивают забастовки каждую среду».
Что и происходило тогда на самом деле.
Давайте посмотрим на обратную (положительную) сторону медали – стимулирующую оплату, плату за достигнутые показатели. Это звучит великолепно, говорит Деминг. Но подумайте обо всех тех примерах из главы 29, где управление по результатам показало себя ужасающе неэффективным. Конечно, нужно помнить предостережения Деминга, что доказательство теории не зависит от числа примеров (см. главу 16), но вспомним также, что нам нужен всего один противоположный пример, чтобы отвергнуть теорию. А мы имеем гораздо больше одного примера, для того чтобы отвергнуть теорию о том, что оплата по результатам – это хорошая политика. Вспомним также выводы о негативном характере стимулирующей оплаты в таблице порочной практики (глава 29).