14. Прозрачность. Центральный контрагент должен предоставлять участникам рынка достаточную информацию, чтобы те смогли точно оценить, какие риски и расходы сопряжены с использованием услуг этого центрального контрагента.

15. Регулирование и контроль. Центральный контрагент подлежит прозрачному и эффективному регулированию и контролю. Как во внутригосударственном, так и в международном масштабе центральные банки и регулирующие органы по ценным бумагам должны сотрудничать друг с другом и с другими инстанциями7.

В отчете группы CPSS – IOSCO приводится также обзор различных типов рисков, с которыми может столкнуться центральный контрагент. Этот перечень оказался куда более обширным, чем те риски неисполнения обязательств, для снижения которых и создавались центральные контрагенты, или операционные риски, ставшие очевидными после 11 сентября. Например, центральный контрагент мог столкнуться с такими рисками, как:

– риски нехватки ликвидности, если участник задерживает выполнение обязательств;

– расчетные банковские риски в случае проблем с банком, который используется для денежных расчетов между центральным контрагентом и его членами;

– риски доверительного хранения в случае банкротства депозитария, в котором находится залоговое обеспечение, и недостаточности маржи;

– юридические риски, если законы или административное право на территории, где оперирует центральный контрагент, не гарантируют соблюдения его устава, контрактов или принадлежащих центральному контрагенту прав собственности.

Юридические риски возникают, в частности, когда временной администрацией во время процедуры банкротства не соблюдаются права центрального контрагента – иногда именно это и происходило с LCH.Clearnet после дефолта Lehman Brothers. С юридическими рисками сопряжены и многие проблемы международного сотрудничества между центральными контрагентами.

В форме тезисов 15 рекомендаций CPSS – IOSCO для центрального контрагента заняли меньше двух листов формата А4, и большая их часть казалась само собой разумеющимися аксиомами. Но сам факт появления такого документа свидетельствовал о растущем интересе контролирующих органов, в особенности центральных банков, к деятельности центральных контрагентов.

Эти рекомендации задавали определенный стандарт, на который национальные контролирующие органы могли ориентироваться, предъявляя собственным центральным контрагентам требования по управлению рисками. Они стали основой для будущих рекомендаций Европейской системы центральных банков и Комитета европейских регуляторов ценных бумаг (ESCB – CESR) для центральных контрагентов Евросоюза.

«Краткие тезисы» были в деталях изложены в 69-страничном докладе CPSS – IOSCO. Например, примечания к рекомендации № 5 насчет «финансовых ресурсов» давали операторам центральных контрагентов весьма ценные инструкции по проведению стресс-теста и советовали операторам готовиться к значительно большим проблемам, чем тот минимум, который был указан в кратких рекомендациях. То есть «планирование должно учитывать вероятность дефолта двух и более участников за короткий период, что повлечет за собой больший риск, чем крах одного, пусть самого крупного, участника».

Комментируя всегда непростую проблему управления, примечания к рекомендации № 13 в особенности подчеркивали роль совета директоров и тех задач, которые он ставит перед сотрудниками. Совет директоров, подчеркивается в докладе, «должен обладать достаточными знаниями и принимать во внимание интересы всех сторон».

В докладе выделялись также проблемы управления рисками, которые возникают из-за конфликта интересов между владельцами центрального контрагента, менеджерами, участниками клиринга и теми биржами и клиринговыми платформами, которые обслуживают центрального контрагента. В качестве решения этой проблемы эксперты настаивали на достаточной независимости управляющих рисками центрального контрагента и четком разграничении подчинения управления рисками и других операций центрального контрагента. «Зачастую требуется создание независимого комитета по рискам», – подчеркивалось в докладе.

События, произошедшие в Японии, наглядно продемонстрировали, как важны бдительность и разумное корпоративное управление. В апреле 2005 года инвестиционный фонд, контролируемый Йошиаки Мураками, одним из немногих частных инвесторов Японии, приобрел 10 % только что акционированной Фондовой биржи Осаки (OSE). В качестве крупнейшего акционера биржи фонд начал оказывать давление на совет директоров, требуя заметно повысить дивиденды.

У биржи имелся собственный центральный контрагент, который позволял ей сохранять позиции ведущего японского рынка деривативов. Политика инвестиционного фонда вынуждала биржу «обналичить» часть финансовых ресурсов, хранившихся в центральном контрагенте на случай дефолта кого-либо из участников клиринга.

Эта ситуация в острой форме обнажила конфликт интересов, который грозил центральным контрагентам в результате акционирования. Преодолеть конфликт удалось обходными маневрами и поэтапно. В августе 2005 года японское Агентство финансовых услуг (FSA) пресекло амбициозные планы Мураками, запретив его фонду приобретать свыше 20 % OSE. Затем в декабре, после долгих закулисных маневров, стало известно, что фонд Мураками продал все свои акции OSE. В следующем году Мураками предстал перед судом по обвинению в инсайдерских торговых операциях (вроде бы это обвинение не было связано с вышеизложенной историей). В итоге в июле 2007 года Мураками уплатил штраф и отправился в тюрьму.