Шрифт:
Усилить клиринговые ресурсы компании Джеффри Спречера, CEO ICE, побуждала в первую очередь непрекращающаяся экспансия CME Group. Стоимость акций CME росла по экспоненте с тех пор, как ее клиринговое подразделение стало проводить с 2004 года клиринг контрактов CBOT. Акции котируемых биржевых групп, не имевших собственного клиринга, существенно отставали в цене.
В анонсе сделки с NYBOT подчеркивалось, что за истекший год клиенты ICE заплатили LCH.Clearnet 36 млн долл. за ее услуги9. Очевидно, ICE собиралась пересмотреть условия контракта с LCH.Clearnet и, быть может, устранить британскую клиринговую палату из цепочки посредников.
Еще одним событием в ноябре того же года стал проект Turquoise. Речь шла о создании в Лондоне «многосторонней трейдинговой платформы», принадлежащей инвестиционным банкам и соответствующей внедряемой ЕС директиве MiFID. За проектом стояло семь крупнейших инвестиционных банков10, участвовавших примерно в половине европейских сделок с акциями.
Под конец 2006 года немало спорили о том, в самом ли деле Turquoise нацелен на устранение посредничества европейских бирж и в особенности LSE или проект останется лишь угрозой с целью заставить биржи пересмотреть тарифы. Ясно было одно: заявленный проект свидетельствовал о растущем среди пользователей недовольстве всеми провайдерами финансовых инфраструктур.
Пользователи главным образом жаловались на биржи, на их растущие прибыли, но и провайдеры посттрейдинговых услуг не ушли от критики. Крупные инвестиционные банки не получили, на их взгляд, достаточных выгод от наметившегося с 2003 года подъема фондовых рынков, который последовал за крахом доткомов. Доходы и стоимость акций котируемых биржевых групп взлетели до потолка, а банки с трудом извлекали маржу от сделок, поскольку им приходилось существенно вкладываться в алгоритмические системы и в напряженную конкурентную борьбу трейдинговых отделов.
Сэр Дэвид Уокер, к тому времени занимавший пост старшего советника Morgan Stanley, сетовал:
Маржа фронт-офиса резко сократилась, и мы вынуждены делать часть этой работы практически бесплатно. Сама по себе стоимость расчетных и клиринговых услуг остается постоянной или незначительно повышается, но удельный вес таких расходов заметно возрос11.
Тапкер и Лиддел были в курсе этого недовольства. Уокер оказался в числе тех людей, которые уговорили Тапкера взять на себя LCH.Clearnet вместо того, чтобы уйти в отставку в конце 2006 года после семи лет во главе Euroclear, как планировалось изначально. Лиддел, прошедший школу Goldman Sachs, был весьма чувствителен к огорчениям инвестиционных банков. Turquoise стал лишь одним пунктом более широкой, ориентированной на пользователей программы сокращения фрикционной стоимости трейдинга. Вскоре отголоски этой кампании начали ощущаться в посттрейдинговом секторе.
С точки зрения Тапкера, власть на рынке постепенно переходила к пользователям и сосредотачивалась в руках менее многочисленных и более крупных компаний. За такими проектами, как Turquoise, предлагающими устранить посредников из сделок, совершаемых на биржах, могли последовать и более дерзкие планы вообще отказаться от услуг посредников в сфере клиринга и расчетов. В любом случае на провайдеров оказывалось сильное давление, принуждая их снижать цены.
Тапкер и Лиддел быстро отреагировали на обострившуюся конкуренцию. Тапкер пояснял:
Мы решили направить компанию по совсем иному пути и реализовать честолюбивый план: осуществлять клиринг как можно большего ассортимента продуктов для как можно большего числа клиентов самым надежным и самым дешевым способом12.
Компания предпринимала шаги к тому, чтобы «ослабить или вовсе устранить стимул к сокращению посредников, каков бы ни был источник такого стимула». Принятые меры, как объяснялось впоследствии13, включали в себя «изменения в операционной модели, чтобы обеспечить клиентам конкретные финансовые выгоды в форме существенного снижения цен здесь и сейчас взамен рибейтов или дивидендов акционерам в будущем». В октябре 2006 года LCH.Clearnet объявила о снижении тарифов на 26 % для сделок на LSE и на меньшей бирже virt-x; на рынках наличного товара Euronext расценки были снижены на 15 %.
Новое руководство изыскивало финансовые ресурсы для снижения цен. Объемы торгов возрастали, принося большие доходы, однако у компании оставалось немного времени до того, как клиенты потребуют большую долю в этом благополучии. И пока время еще оставалось, LCH.Clearnet должна была успеть склонить к новой стратегии своего крупнейшего акционера и пользователя – Euronext, которая планировала слияние с LCH и Clearnet именно с целью довести до максимума свои доходы.
Отчасти можно сказать, что LCH.Clearnet ломилась в открытую дверь. Годом ранее на слушаниях в британской Комиссии по конкуренции Euronext дала понять, что готова отказаться от своей доли и представительства в совете LCH.Clearnet, однако Теодор не собирался при этом нести убытки.
Переговоры между LCH.Clearnet и Euronext начались осенью 2006 года. В феврале 2007-го компании достигли соглашения: LCH.Clearnet выкупит большую часть доли Euronext в своем холдинге (доля составляла 41,5 %).
Принадлежавшие Euronext конвертируемые привилегированные акции LCH.Clearnet были выкуплены еще до назначенного срока (декабрь 2008-го) примерно за 199 млн евро. Euronext вернул также 26,2 млн обычных акций LCH.Clearnet по цене 10 евро, то есть по той же цене, по которой они были выпущены в декабре 2003 года при слиянии LCH с Clearnet. Сделка оказалась выгодной для Euronext: Теодор обратил в деньги прибыль, капитализированную несколькими годами ранее.