К 1997 году команда Эвери осуществила двадцать приобретений, превратив Crown в крупнейшего производителя контейнеров в мире. Эвери рассчитывал, что благодаря существенно увеличившимся размерам компания сможет добиться у поставщиков более выгодных цен. Еще он надеялся, что традиционные навыки Crown в области контроля над издержками позволят ей сократить чрезмерные накладные расходы и излишние мощности французского подразделения CarnaudMetalbox. При этом никто не упоминал об одном не слишком приятном факте: главная традиционная компетенция Crown заключается вовсе не в контроле над расходами, а в гибкости и коротких производственных циклах.

Проблемы начались в 1998 году. Набег Crown на сектор пластиковых контейнеров совпал с быстрым ростом этого направления бизнеса. Новые контейнеры из ПЭТФ (полиэтилентерефталат), изготавливаемые путем выдувного формования, отобрали существенную долю рынка у традиционных стеклянных и металлических банок как в отрасли безалкогольных напитков, так и в некоторых категориях пищевых продуктов (соки, соусы, кетчупы, заправки для салатов). Но в данном случае рост был вызван не увеличением спроса на такие контейнеры, а тем, что в упаковочном бизнесе пластик начал уверенно вытеснять металл и стекло. Если рост основан на замещении, он имеет предел повышения; стоит достичь своего потолка – и он резко прекращается. Подобное случилось и с бизнесом Crown по выпуску тары из ПЭТФ, как только компания стала ее крупнейшим в мире производителем. Объемы ее продаж начали сокращаться по двум причинам: отрасль в основном завершила переход с металла на пластик; маленькие банки на одну порцию стали заменять большими пластиковыми бутылками на две кварты.

Ситуацию усугубило и то, что цены начали не расти, а падать, хотя управляющие компании и аналитики надеялись на их устойчивость – ведь отрасль, выпускающая металлические банки, стала гораздо более консолидированной. Падение цен привело к резкому снижению прибыли. Объяснялось это несколькими факторами. Например, оказалось, что никто из конкурентов не собирался сворачивать бизнес в Европе, поскольку в противном случае они столкнулись бы с серьезными проблемами, связанными с человеческими ресурсами. Более того, все производители старались увеличить свою долю рынка. Кроме того, мощно и неуклонно ширилась конкуренция со стороны дешевых контейнеров из ПЭТФ. Эта тара практически полностью уничтожила и без того скудные прибыли от продажи традиционных металлических банок. Все события – замедление роста, накопление избыточных мощностей, жесткая ценовая конкуренция между большими пластиковыми бутылками и металлическими банками – выявляются путем базового анализа отрасли. Их можно без особого труда предсказать с помощью известной модели «пяти конкурентных сил», разработанной Майклом Портером3.

Акции Crown за 1998–2001 годы катастрофически упали в цене: с 55 до 5 долларов (см. график ниже). В середине 2001 года Эвери ушел на пенсию, и его сменил ветеран Crown Джон Конвей, обладавший большим опытом в области экономики и права. С эпохой быстрого расширения путем приобретений было покончено; Конвею предстояло найти способ вернуть неимоверно разбухшую Crown на путь прибыльности. Рост был мантрой Эвери; Конвей выбрал издержки, качество и технологии. Продажи и прибыль оставались вялыми, но стабильными до конца 2006 года; Crown погасила долг в один миллиард долларов, и стоимость акций постепенно поднялась с 5 до 20 долларов, то есть стала почти на пять долларов выше, чем семнадцать лет назад, когда Эвери начинал свою программу расширения.

Принимая бразды правления Crown, Эвери жаловался, что «рост компании замедлился». Так оно и было. В течение почти целого десятилетия (1980–1989) доход Crown рос всего на 3,1 % в год. Тем не менее компания ежегодно обеспечивала среднюю доходность для акционеров в размере 18,5 % – несравненно выше по сравнению с 8,6 % по индексу S&P 500 за тот же период. После ухода в отставку Джона Коннелли компания быстро росла в течение семнадцати лет (1990–2006), уверено становясь лидером мирового рынка контейнеров и емкостей. Но владелец обыкновенных акций Crown в год получал дивиденды всего 2,4 %, то есть гораздо меньше 9 %, которые приносили компании, входящие в индекс S&P 500. На приведенном ниже графике четко видно, что быстрый рост доходов от продаж Crown сопровождался резким падением доходности акционерного капитала, то есть индекса доходности инвестиций компании4. На момент прихода Эвери на пост руководителя этот индекс составлял весьма достойные 15,3 %, но практически сразу после этого снизился до менее чем 10 %, а после приобретения Crown компании CarnaudMetalbox – до менее чем 5 %.

Своими отличными показателями в долгие годы правления Джона Коннелли Crown была обязана его тщательно разработанной стратегии; благодаря скоординированному набору рабочих методик и процедур она четко ориентировала компанию на покупателей, в переговорах с которыми Crown обладала наибольшей рыночной властью, и на соответствующие продукты. Когда Эвери возглавил компанию, он обнаружил, что новая бутылка из ПЭТФ уверенно завоевывает все б'oльшую долю рынка безалкогольных напитков. А затраты на переналадку производственных линий с одной модели пластмассовой емкости на другую значительно ниже, чем при выпуске металлических банок, что серьезно подрывало основу традиционного конкурентного преимущества Crown. Что было делать?

Эвери, привлеченный бурным развитием нового направления, выбрал путь роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из ПЭТФ. Проблема заключалась в одном: он лишил Crown традиционного конкурентного преимущества, ничем его не заменив. Когда Калле, управляющему финансами, задавали вопрос о потере фокуса, тот не выказывал по этому поводу особого беспокойства, трактуя фокус всего лишь как ограничение продуктовой линейки: «Сейчас вообще стало модно фокусировать бизнес, но мы делали это всегда. Мы работаем в отрасли стоимостью 300 миллиардов долларов и обслуживаем только секторы металлической и пластиковой тары, на которые приходится от 150 до 200 миллиардов»5. Финансовый управляющий решил не углубляться в смысл концепции фокуса, состоявшего в концентрации и координации действий и ресурсов с целью создания конкурентного преимущества. И он, и Эвери были словно загипнотизированы радужными перспективами расширения бизнеса.

Погружаясь в стремительно развивающийся поток по выпуску тары из ПЭТФ, Crown забыла о главном: для экспансии на рынке продуктов коммерческого характера – будь то цемент, алюминий или бутылки из ПЭТФ – необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. Растущий спрос влечет за собой увеличение прибыли, что, в свою очередь, побуждает компанию активно инвестировать в новые мощности. Однако огромная часть прибыли таких быстрорастущих компаний – всего лишь иллюзия, поскольку по мере дальнейшего развития бизнеса практически все заработанное вкладывается в новые заводы и оборудование. Если компания получает высокую прибыль на эти инвестиции и после того, как ее рост замедлился, значит, все хорошо. Однако на рынке товаров широкого потребления, как только рост спроса замедляется, компания, не имеющая отличительного конкурентного преимущества, перестает получать прибыль. Растущая отрасль по производству потребительских товаров обычно поглощает намного больше денег, чем способна генерировать, – это как «черная дыра» в экономике.