Однако в деловой риторике настолько глубоко укоренилась идея, будто рост сам по себе создает стоимость, что предприниматели почти непоколебимо уверовали, что расширение бизнеса является прекрасной перспективой. Вспомним замечание Эвери о главной проблеме компании («Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых») и ее основной цели («Выйдя в мировые лидеры… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»), где глава Crown снова и снова повторяет слово рост. Он произносит его словно заклинание, способное воплотить в жизнь его величайшую мечту.

Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25 %; сюда надо добавить и комиссионные. Если вы водите дружбу с инвестиционными банкирами и кредиторами, вы можете в любом количестве скупать новые компании – сколько угодно времени и как угодно быстро. Однако, если у вас нет возможности платить дешевле их реальной стоимости или вы не занимаете особой позиции, позволяющей резко повысить эффективность выкупленного бизнеса (его добавленную стоимость), такое расширение не создаст особой стоимости для вашей компании.

Руководители корпораций стремятся к росту по ряду причин. Первая – они ошибочно полагают, что расширение позволит существенно снизить административные расходы. Вторая – не слишком разумная, но, к сожалению, весьма распространенная, – стремление лидера отправить других ключевых руководителей куда-нибудь на периферию, вместо того чтобы просто позволить им уйти. Третья – главы больших компаний получают большее вознаграждение. В конце концов, намного интереснее скупать все новые компании для децентрализованного бизнеса, чем читать отчеты об эффективности подразделений. В дополнение ко всему основные советники современных корпораций – инвестиционные банки, консультационные фирмы, независимые эксперты, компании, специализирующиеся на слияниях и поглощениях, да и вообще любой, кто претендует на «комиссионные посреднику», – зарабатывают очень приличные деньги за помощь в очередной крупной сделке.

Компания Telecom Italia наняла меня в качестве специального консультанта по вопросам стратегии в 1998 году. В те времена она была пятым по величине оператором телекоммуникационных фиксированных линий в мире и крупнейшим и самым инновационным оператором мобильной связи в Европе. Ее приватизация проходила в несколько этапов, начиная с 1994 года и заканчивая продажей публичных акций в 1997 году.

На тот момент традиционные европейские операторы фиксированных линий переживали не лучшие времена; их стратегические проблемы были весьма существенными. Многие из них по-прежнему получали очень неплохую валовую прибыль, типичную для монопольных операторов международной связи, но в будущем уже маячила серьезная угроза ужесточения конкуренции и неминуемых технологических изменений. В результате отмены регулирования в отрасли иностранные операторы получили доступ на европейские рынки; бурно развивался интернет. Компании вроде Telecom Italia пока еще наслаждались стремительными потоками денежной наличности, которую приносили прошлые инвестиции, и одной из важнейших проблем стал вопрос, куда вкладывать эти средства. В новые фиксированные телефонные линии? Судя по всему, не слишком разумно. Весьма многообещающе выглядели волоконно-оптические кольца вокруг крупных городов, но три иностранные компании уже разработали планы освоения итальянских региональных центров, в частности Милана. Конкуренция с ними просто «сожрала» бы все нынешние доходы бизнеса. Интернет развивался быстро, но прибыль от него была невелика – его рост базировался на очень низких ценах, намного ниже тех, которые взимались за традиционный трафик.

Председатель правления и СЕО Telecom Italia Джан Марио Россиньоло подумывал об альянсе с Cable & Wireless – компанией, основанной еще в XIX столетии, предлагавшей услуги по подводной телеграфной связи потребителям всей Британской империи. Cable & Wireless национализировали в 1947 году, а 1981-м опять приватизировали; ее выкупила сама Маргарет Тэтчер. Ричард Браун, СЕО Cable & Wireless, был американцем; его пригласили намеренно, чтобы положить конец жуткой внутренней политической неразберихе, изнурявшей компанию, в которой царила атмосфера ничем не ограниченной свободы. Браун сразу нацелился на альянс с какой-нибудь крупной корпорацией, попеременно заигрывая то с British Telecom, то с AT&T, то со Sprint. Свою позицию руководитель объяснял (не слишком мудро) тем, что телекоммуникационная отрасль вступила в период глобализации и создание мирового бренда принесет большую пользу всем участникам объединения.

Дискуссию об альянсе Браун и Россиньоло начали с разговоров об открытии перекрестных холдингов во Франции, странах Карибского бассейна и других регионах мира. К концу лета первоначальное неофициальное предложение переросло в вот-вот намечающееся слияние двух компаний; на пост ее руководителя претендовал сам Ричард Браун.

В свое время Россиньоло стал СЕО Telecom Italia по протекции влиятельной семьи Аньелли, возглавлявшей небольшую группу «очень ключевых» акционеров. Но к началу октября 1998 года некоторые члены совета директоров, в том числе доверенные лица семейства Аньелли, начали все больше сомневаться в действиях и решениях своего ставленника. Особенно их беспокоило предложение Россиньоло о слиянии с Cable & Wireless.

Я рассказал всю эту историю, чтобы вы поняли причину, по которой я должен был, по просьбе акционеров, встретиться с Джозефом Сильвером (имя вымышленное), управляющим директором Morgan Stanley Dean Witter, ведущего инвестиционного банка, принимавшего участие в сделке. Один из членов совета сказал мне: «Уолл-стрит видит нашу отрасль как глобальную». Мне предстояло выяснить, почему именно Morgan Stanley поддерживает это слияние.

Мы встретились с Джозефом Сильвером в Милане, в обычном конференц-зале. Я не стал ходить вокруг да около и начал беседу с прямого вопроса:

– Что послужило логическим обоснованием для поддержки вашим банком планируемой сделки?

– Эффект масштаба, – сразу ответил Сильвер.

– Но эти компании работают в совершенно разных регионах, – возразил я. – Какого эффекта масштаба можно ждать от слияния оператора из Карибского бассейна с оператором, действующим в Италии или Бразилии?

– Telecom Italia необходимо перевести трафик из Южной Америки в Европу. А у Cable & Wireless имеются кабельные линии, способные принять его.