Если цель критически важная, вы должны уметь определить, достигли ее или нет. Формула «продвинуться оттуда-то туда-то к такому-то сроку» делает это возможным.

При проведении финишной черты мы часто слышим вопрос: «На какой срок следует планировать достижение цели?» Наш ответ: «В зависимости от обстоятельств». Поскольку команды и компании зачастую мыслят и оценивают деятельность по результатам календарного или бюджетного года, заданный срок в один год послужит подходящей отправной точкой для КВЦ. При этом помните: КВЦ – не стратегия. КВЦ – это тактическая цель с ограниченными временными рамками. Мы имели дело с КВЦ, реализация которых предполагала два года, и КВЦ, на осуществление которых отводилось шесть месяцев. Продолжительность КВЦ, завязанной на проекте, например, «Завершить разработку нового веб-сайта в рамках бюджета к 1 июля», обычно соответствует срокам реализации самого проекта. Полагайтесь на собственную рассудительность. Помните, что КВЦ должна укладываться в срок, который уравновешивает необходимость убедительного видения и необходимость достижимой цели.

Метьте в Луну

В 1958 г. молодая организация – Национальное агентство по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA) ставила перед собой множество важных целей, вроде такой: «Распространение знаний человечества о феноменальных явлениях, происходящих в околоземной атмосфере и космосе». Она до боли напоминает многие цели в бизнесе, которые вы слышите сегодня: «Стать первоклассной…» или «Возглавить сферу…». Хотя в распоряжении руководителей NASA имелись методы оценки различных аспектов этой цели, им недоставало ясности при обозначении финишной линии. К тому же у них не было результатов, демонстрируемых Советским Союзом.

Но в 1961 г. президент Джон Кеннеди потряс NASA до самых основ, потребовав от него «высадить человека на Луне и благополучно вернуть его на Землю до конца текущего десятилетия». В одно мгновение у NASA появилась новая труднореализуемая задача, над которой оно билось последующие 10 лет, и сформулирована она была именно так, как нужно формулировать КВЦ: «X» – отправка с Земли, «Y» – на Луну и обратно, «когда» – к 31 декабря 1969 г.

Один взгляд на таблицу отражает разницу между типичными целями компании и настоящей КВЦ.

Проанализируйте цели на 1958 г.

• Являются ли они четкими и измеримыми?

• Сколько их всего?

• Проведена ли финишная черта для каждой из них?

Итак, какие же результаты могли принести NASA поставленные цели? Россия первой вышла в космос со спутниками и космонавтами, в то время как Соединенные Штаты еще только устанавливали ракеты на стартовых площадках.

Сравните цели на 1958 и 1961 гг.: восьми весьма расплывчатым целям противопоставлена одна четкая КВЦ, поддающаяся оценке.

Теперь, когда репутация NASA на мировой арене была поставлена под угрозу, агентству предстояло определить ключевые сражения, которые принесли бы ему победу в войне.

В конечном счете были выбраны три решающие битвы: навигация, движение вперед и жизнеобеспечение. Навигация представляла собой ощутимую проблему – предстояло провести космический летательный аппарат через космос со скоростью 18 миль (примерно 29 км) в секунду и точно посадить его в выбранное место на Луне, которая стремительно вращается вокруг Земли по эллиптической орбите. Движение вперед было сопряжено с неменьшими трудностями: ракета, вес которой позволял бы нести лунный модуль, еще никогда не набирала скорость, позволяющую преодолеть гравитацию Земли. Жизнеобеспечение играло наибольшую роль, поскольку оно требовало создания капсулы и посадочного аппарата, которые бы сохранили астронавтам жизнь как во время полета на Луну и обратно на Землю, так и в ходе исследования ими лунной поверхности.

Речь президента Кеннеди содержала еще один ключевой аспект дисциплины № 1 – говорить «нет» хорошим идеям. Он признал наличие многих других достойных задач, от которых стране придется отказаться ради достижения этой цели. Но «многие не понимают, почему нам не дает покоя Луна. Что за странная цель? Да, мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Эта цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу!»[13 - “Text of President John F. Kennedy’s Rice Moon Speech,” September 12, 1962. Своей речью Джон Кеннеди сузил до финишной линии фокус NASA, и достижение поставленной им цели стало одним из важнейших рискованных начинаний в истории человечества.

Что, по вашему мнению, стало с ответственностью в NASA после публичного заявления о планируемой высадке человека на Луне? Она резко подскочила вверх. Особенно это заметно, когда вы вспомните, что космический летательный аппарат имел лишь крошечную часть вычислительной мощи смартфона, который сейчас находится в вашем кармане. Хуже того, инженеры и ученые не обладали оперативными технологиями, необходимыми для победы во всех трех сражениях. Оглядываясь назад, можно было бы сказать, в 1969 г. люди не имели никаких оснований находиться на Луне.

А теперь задумайтесь над другим вопросом: когда резко усиливается ответственность, что происходит с сопричастностью и боевым духом? Они тоже резко возрастают. Большинство руководителей находят это явление удивительным. Мы привыкли считать, что при высокой степени ответственности боевой дух падает из-за напряжения. Но в действительности все обстоит как раз наоборот: сужение фокуса благотворно сказывается на ответственности и вовлеченности команды.

Когда она переходит от десятка размытых целей к одной или двум, которые вы намерены достичь несмотря ни на что, эффект, производимый этими целями на боевой дух, просто поразителен. Словно в голове каждого члена команды встроен переключатель под названием «К бою готов!». Если вам удастся привести его в действие, вы заложите фундамент выдающейся реализации. Когда президент Кеннеди потребовал слетать к Луне и обратно к концу десятилетия, он привел этот переключатель в действие.